Acteurs de la vie scolaire

Accueil > Magazines > Acteurs vie scolaire

La Lettre du Cadre Territorial

Un magazine à destination des cadres de la filière administrative qui balaye l'ensemble des questions managériales et décrypte l'actualité dans les domaines RH, finances et juridiques sur un ton impertinent, engagé et incisif.

Ajouter au panier Vous abonner (voir tarif )
(Règlement par CB, chèque bancaire ou mandat administratif)

A partir de :

129 €

DGS : rencontre des 7 types

Article du numéro 466 - 15 juin 2013

Enquête

Six élèves administrateurs ont « mené l'enquête » sur les DG. Résultat : une rencontre avec sept types de DGS, qui se distinguent par leur management, leur rapport à l'élu, l'organisation de leur direction générale, ou encore l'organisation de leur carrière.

Envoyer cette page à un ami

Donnez votre avis 1 commentaire 

Tous les articles du numéro 466

Télécharger cet article en PDF

Le premier constat fait par les enquêteurs (1), c'est le fort impact qu'a le DGS sur la physionomie et l'état d'esprit de la direction générale. Par sa personnalité, son parcours et ses compétences, il influence fortement le fonctionnement de l'équipe de direction qui l'entoure. Mais de DGS lui-même, il existe une grande diversité. La génération à laquelle ils appartiennent, le parcours, les études et les diplômes, la proximité au politique, la gestion de leur carrière, le rapport à l'information et beaucoup d'autres encore... sont autant de critères qui ont servi aux enquêteurs pour dresser une typologie ambitieuse. Voici donc les sept types de DGS qu'on rencontre dans la territoriale. Chacun s'y reconnaîtra... ou pas.


Le DGS ancré

Il a un très fort attachement à son territoire : il y vit et y travaille. Il maîtrise donc parfaitement son environnement, où il a développé un important réseau local y compris parmi les élus locaux. Il adopte généralement un mode de management participatif, responsabilisant avec le collectif de direction, et recherche parfois l'avis des agents. « Le DGS ancré, disent les auteurs, s'entoure de DGA et/ou de chargés de mission directement rattachés à lui. Il peut encore être seul à diriger la collectivité ».


Le DGS pionnier

Il est avant tout tourné vers l'innovation, par laquelle il entend être un modèle pour ses pairs et ses subordonnés. En quête de reconnaissance professionnelle, il sait communiquer sur ses réalisations, par un fort investissement dans les réseaux professionnels et une « démultiplication » de sa présence. Paradoxalement, tant que les réformes qu'il a envisagées n'ont pas abouti et prouvé leur efficacité, il cultive un certain secret. Pour les auteurs, « le DGS pionnier ne cesse d'interroger le sens de l'action, il joue de ses capacités pédagogiques pour faire comprendre l'intérêt de travailler en mode projet. Il attend des élus qu'ils lui laissent une grande marge de man½uvre pour le pilotage interne de la collectivité ».


Le DGS équilibriste

Il ½uvre souvent dans une collectivité marquée par les contraintes : le poids de la culture, les rapports entre services, la structure de l'Assemblée ou la composition de l'exécutif sont autant de difficultés que doit en permanence gérer ce diplomate, cet expert des dossiers, ce démineur de conflits et cet artisan permanent du consensus. Dans ces champs de mines quotidiens, « il utilise largement le mode informel pour la prise de décision, délaisse les outils de management lourds et formalisés, pour s'appuyer sur une direction générale restreinte mais doit élargir le champ de la consultation pour impliquer les acteurs et obtenir de l'information ». Forcément, tout cela débouche rarement sur la reconnaissance qui devrait découler de l'énorme investissement personnel que nécessitent ces situations.


Le DGS mercenaire

Il est proche des élus. On fait appel à lui non pour sa proximité politique, il est généralement neutre, mais pour sa compétence dans la gestion du changement et le lien de confiance qu'il a établi avec les élus. Il est là pour appliquer le programme de l'exécutif, ce qui débouche souvent sur un style de management directif et centré sur l'atteinte des objectifs qui lui sont assignés. Il laisse peu de place aux conflits au sein de la direction générale car il reste ferme sur les orientations qu'il fixe. Comme il passe de mission en mission, d'une collectivité à réformer à une autre, le DGS mercenaire a un parcours marqué par une mobilité géographique importante.


Le DGS entrepreneur

Il gère sa collectivité comme une entreprise, soumise à la concurrence, dans un contexte économique difficile. Il adopte donc, en s'entourant d'une direction générale convaincue par le bien-fondé de ces orientations, des méthodes basées sur la performance et l'efficience des politiques publiques. « Le DGS entrepreneur, analysent les auteurs, a une vraie vision de son territoire, de son potentiel, de sa place par rapport aux territoires voisins. Tout se passe comme si sa collectivité, son entreprise, était en concurrence avec les autres, d'où l'impératif de résultat. Le DGS entrepreneur aime innover ». Il s'entoure généralement d'une équipe restreinte mais experte, qui manie aisément les outils de la performance : démarche qualité, certification, indicateurs, contrôle de gestion, fonctionnement en mode projet...


Le DGS focalisé

Il tient à superviser directement avec une attention particulière une ou plusieurs politiques, dont les services lui sont directement rattachés. Il est donc souvent à la fois DGS et directeur de service. Pour le reste, il coordonne, arbitre, impulse, délègue à sa direction générale. Pour les auteurs de l'enquête, « Le DGS focalisé présente un profil diversifié ou atypique, ce qui lui donne une vision plus originale de sa mission et une sensibilité plus forte à certaines politiques. Le DGS focalisé bénéficie d'un rapport aux élus qui est à son avantage ».


Le DGS gestionnaire

enfin, est le « cadre dirigeant sur emploi fonctionnel » type. Il sait déléguer en confiance à ses DGA et directeurs, encourage le contrôle de gestion, pilote le processus budgétaire. « Si le DGS a majoritairement un rôle d'impulsion des politiques publiques, son action est reconnaissable à travers les moyens formalisés qu'il mobilise (communication, méthodologie de projet, finances, procédures écrites - suivi) ».
Les auteurs de l'enquête se sont aussi penchés sur les « mythes et réalités » de la composition des directions générales. Le constat le plus évident est l'absence de modèle type : la direction générale est une « organisation qui se cherche » dont la taille, la structuration et l'ancienneté varient. Ce sont avant tout les caractéristiques locales, (territoire, niveau d'échelon, ancienneté de la structure hiérarchique) qui décident. « La configuration de la direction générale est rarement gravée dans le marbre et sa reconfiguration accompagne naturellement l'arrivée dans la collectivité d'un nouveau DGS, comme un outil malléable au service de l'esprit administratif que souhaite insuffler le DGS à ses agents. En fonction des priorités assignées à l'administration par le binôme président-DGS mais surtout au regard des besoins du DGS, le « staff » composant la DG sera sensiblement différent ».


Notes

1) Étude proposée par la promotion Paul Éluard des administrateurs territoriaux, l'Inet et le CNFPT en partenariat avec l'Association des directeurs généraux de grandes collectivités. L'étude a été réalisée par Emmanuel Auber,
Justine Dalphin,
Clothilde Fretin-Brunet, Patrick Genevaux et Carine Pillet.


VERBATIM Professionnalisation et fonctionnement informel

« Le mouvement de développement et d'appropriation des outils formalisés de management par les directions générales n'est pas achevé. Derrière les objectifs affichés et l'identification de fonctions dédiées dans l'organigramme, les obstacles au développement d'instruments performants pour synthétiser et analyser l'information restent nombreux. La culture de l'oral, l'implication nécessaire des élus, la lourdeur de la mise en ½uvre en raison d'un défaut d'expertise en la matière et les coûts élevés à l'échelle d'une collectivité sont souvent cités pour expliquer le décalage entre une professionnalisation souhaitée et un fonctionnement informel solidement ancré. »


VERBATIM Des outils d'aide à la décision sous-utilisés

« Les outils d'aide à la décision, lorsqu'ils existent, restent sous-utilisés par rapport à leur potentiel. La plupart des collectivités disposent de tableaux de bord ou de documents formalisant leur stratégie et leurs objectifs. L'usage qui en est fait au niveau de la direction générale est souvent ponctuel. Il répond à un besoin précis dans un contexte donné : évolution de l'organisation, chantier à fort enjeu ou suivi des priorités politiques. Les démarches plus ambitieuses ou systématiques tels le SIAD (système d'information d'aide à la décision) et l'évaluation sont minoritaires dans les collectivités. »


Acteur vie scolaire

AVS liste