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Comment sortir un beau projet de direction ?

Article du numéro 458 - 15 février 2013

Management - Vous et vos collaborateurs

Les démarches de projet de direction répondent à plusieurs types de préoccupations managériales. Elles sont parfois engagées à l'échelle de l'ensemble de la collectivité pour contribuer à la déclinaison opérationnelle des objectifs du projet d'administration. Dans d'autres contextes, le projet de direction sera élaboré pour consolider la création d'une nouvelle structure ou pour remédier à des dysfonctionnements propres à une seule direction.

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D'une démarche à l'autre, les enjeux qui conduisent à se doter d'un projet de direction peuvent varier. Mais les objectifs sont souvent les mêmes :
- prendre du recul par rapport à l'activité au quotidien pour retrouver le sens de l'action collective ;
- formaliser les priorités intégrant les orientations définies par les élus ;
- inscrire l'action dans une dynamique d'amélioration continue ;
- développer la transversalité entre les services de la direction ;
- permettre aux encadrants et agents d'être forces de proposition ;
- contractualiser une mise en adéquation entre les objectifs fixés à la direction et les moyens qui peuvent lui être attribués.
Réussir un projet de direction suppose de mettre en œuvre un mouvement qui passera par plusieurs étapes indispensables pour créer une dynamique de coproduction entre les différents acteurs internes, auxquels pourront être associés des partenaires de la direction. Les expériences de plusieurs collectivités montrent qu'une telle démarche doit respecter trois conditions de réussite :


Condition n° 1 : la qualité de l'autodiagnostic partagé

La première phase mérite une attention particulière. La partie diagnostic est en effet essentielle pour fournir la base nécessaire de l'élaboration du projet de direction. Le respect d'une méthodologie claire et lisible et l'attention portée à l'écoute interne et externe conditionneront les résultats de la démarche.
Cette phase d'autodiagnostic peut être conduite en quatre étapes :
- un état des lieux des missions, de l'organisation, des outils, des modes de fonctionnement, des prestations et des résultats des services de la direction peut, tout d'abord, être réalisé à l'aide de la grille proposée par le cadre d'autoévaluation des fonctions publiques (CAF) qui comprend une quarantaine de questions sur cinq facteurs de performance et quatre critères de résultats (voir le schéma p. 33)
L'animation de cette étape donnera lieu à la remise de la grille CAF à un groupe d'autodiagnostic à 7 à 10 collaborateurs choisis pour représenter les différents « métiers » ou catégories d'agents de la direction, à l'établissement d'une synthèse des évaluations individuelles des membres du groupe et à l'organisation d'une réunion de ces derniers avec pour objectif à autodiagnostic consensuel. Au terme de cette « réunion du consensus », un rapport de cotation de la performance de la direction est établi.
La seconde étape pourra être consacrée au recueil des perceptions, préoccupations et attentes des agents de la direction. Cette écoute interne doit être aussi l'occasion d'apprécier le degré de convergence entre les valeurs métier des équipes et celles de l'administration de la ville. En complément, une écoute des élus référents sur les domaines d'action de la direction peut également s'avérer utile pour prendre en compte leur appréciation des modes de travail et de la qualité des contributions des services de la direction.
La troisième étape d'écoute externe donnera lieu à une double enquête de satisfaction. L'une (questionnaire adressé par messagerie) concerne les partenaires de la direction avec lesquels elle est en relation pour la mise en œuvre de ses missions, que ces partenaires soient internes à la collectivité (autres directions et services) ou externes. L'autre aura pour objet de recueillir l'appréciation des « publics » ou « usagers ». Pour une direction ressources, cette écoute sera orientée vers les managers et/ou les agents qui utilisent les prestations de service qu'elle met en œuvre. Pour une direction opérationnelle, l'écoute sera orientée vers les publics externes des actions qu'elle conduit. À cette fin, on recourra au mode d'écoute le plus approprié au profil de ses « publics » ou « usagers » et aux habitudes relationnelles établies avec eux : enquête par questionnaire adressé par courrier ou messagerie électronique auprès d'un échantillon de bénéficiaires ; enquête téléphonique ou organisation d'une ou deux réunions avec des panels homogènes d'« usagers » (focus groups). L'ensemble des éléments d'état des lieux et des enseignements des écoutes internes et externes ainsi réalisées viennent alors nourrir la formulation d'un diagnostic à laquelle sera consacré un séminaire des cadres de la direction. L'objectif est de partager l'état des lieux, de faire émerger une vision commune des enjeux de la direction et identifier les besoins d'adaptation pour les années à venir. Le rapport d'autodiagnostic devra alors faire l'objet d'une présentation devant la direction générale des services pour validation mais aussi pour que celle-ci apporte les réponses aux demandes d'arbitrages ou d'orientations formulées par la direction pour guider le travail d'élaboration de son projet.


Condition n° 2 : l'examen de scénarios de priorisation et de stratégie d'adaptation

La seconde phase de la démarche sera consacrée à la formulation des axes de priorité de l'action de la direction et d'une stratégie de réponse aux besoins d'adaptation de ses modes d'organisation, de fonctionnement et de mobilisation de ses ressources. L'expérience de plusieurs collectivités démontre, à ce stade, l'intérêt de conduire cette étape en formulant des scénarios de priorisation et de stratégie d'adaptation pour favoriser la recherche de solutions alternatives et innovantes. Ces scénarios porteront tout à la fois sur les « axes d'action » de la direction correspondant aux modes de réalisation de ses missions et sur les « axes d'adaptation » concernant les modes d'organisation, de fonctionnement et de management internes de la direction. Ces scénarios pourront être, pour certains, élaborés uniquement par l'équipe de direction. Pour d'autres, sur des sujets plus sensibles en interne, il conviendra de recourir à l'animation de groupes de travail thématiques associant les équipes afin de mettre à profit l'expertise et la connaissance du terrain des agents pour nourrir le contenu des axes d'action ou d'adaptation à envisager.


Condition n° 3 : la contractualisation du projet de direction

Une fois ses propositions d'axes d'action et de stratégie d'adaptation validés par la direction générale des services, la direction pourra engager la dernière phase de la démarche d'élaboration de son projet de direction. Une série de réunions de travail avec l'encadrement permettra de procéder à la formalisation ultime d'un plan d'action pour la mise en œuvre des orientations retenues. À ce stade, la réussite du projet de direction nécessitera un engagement réciproque entre l'équipe de direction, la direction générale des services et les élus concernés. Les expériences de plusieurs collectivités montrent combien il est en effet important de ne pas faire du projet de direction un simple cadre d'action pour la seule direction concernée : le projet devra faire l'objet d'un « contrat d'objectifs/moyens » entre celle-ci et les élus et la direction générale. Cette contractualisation est une dimension indispensable pour que le projet de direction soit, sur plusieurs années, à la fois un levier de production de sens pour les équipes et un dispositif de suivi et d'actualisation des résultats à atteindre en adéquation avec les moyens effectivement mobilisables. C'est à ces conditions qu'une démarche de projet de direction peut répondre aux enjeux d'un management de la performance en évitant les dérives d'une communication purement incantatoire invoquant des ambitions séduisantes sans prendre en compte les contraintes qui les rendent immédiatement illusoires.


Docdoc

À lire
Sur www.lettreducadre.fr, rubrique « au sommaire du dernier numéro » :
- Les 4 piliers d'une équipe performante La Lettre du cadre n° 456, 15 janvier 2013.
- La force de l'intelligence collective La Lettre du cadre n° 449, 15 septembre 2012.

Pour aller plus loin
« Le guide du manager territorial - Faire plus avec moins » (réf. DE666, 184 pages, version papier : 70 e, version numérique : 50 e, édition 2011), un ouvrage de la collection Dossiers d'Experts des éditions Territorial http://librairie.territorial.fr


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