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Faut-il toujours déléguer ?

Article du numéro 455 - 15 décembre 2012

Management - Vous au travail

Au-delà du constat de principe que la délégation est indispensable, il faut prendre la mesure de ce qui nous attire tellement dans cette délégation, mettre un peu de clarté dans ses limites et ses insuffisances pratiques avant de tirer quelques enseignements concrets pour le manager qui se débat toujours avec la délégation.

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La délégation a toujours été au management ce que le foie gras est au repas de Noël. C'est un mets savoureux, l'idéal indispensable sans lequel ce ne serait pas totalement la fête. La délégation est une valeur - il serait impensable d'être contre -, l'horizon de toute pratique du management ; c'est la pointe indépassable du « managérialement correct » et une opposition à la délégation ressortirait forcément à un inacceptable pouvoir personnel générateur de risques psychosociaux.
Évidemment, les managers sont un peu fatigués de ces raisonnements simplistes. Ils ne croient plus depuis longtemps aux modes idéaux de management, à la solution passe-partout, à la naïveté de considérer que tout le monde est pareil et que les modes les plus vertueux de management sont appropriés dans toutes les situations. Ils savent depuis longtemps que c'est aux managers d'être vertueux et non aux concepts de management.


Manager/délégataire : gagnant/gagnant ?

La délégation est avant tout un avantage pour l'organisation et le manager. Elle leur permet de se débarrasser des tâches ingrates de contrôle et de discipline. La personne délégataire prend les choses en main, elle est responsable et autonome dans son action en assurant son supérieur d'un résultat dont ce dernier n'a plus à se préoccuper. Comme le manager est celui dont le résultat dépend de l'activité des autres, le voilà délesté d'un travail difficile et chronophage qui exige un doigté et un tact dans la relation, jamais atteints dans un monde de TGS (Très grande susceptibilité). Avec une bonne délégation, cela fonctionne tout seul et le manager peut maintenant consacrer son temps et son énergie à ce qui relève réellement de sa compétence, les tâches nobles du décideur visionnaire. La délégation soulage de la partie la plus lourde et la moins valorisante du travail du manager en limitant la relation managériale à la négociation régulière des termes du contrat de délégation dans un échange adulte-adulte, la transparence et la communication franche, directe et respectueuse. Sur un plan organisationnel, la délégation permet de mettre en œuvre la subsidiarité avec des décisions et des actions prises au niveau le plus pertinent par des décideurs en pleine capacité d'assumer le résultat de leur action.
La délégation est aussi un idéal pour le délégataire. Il incarne le modèle du salarié responsable, autonome, complètement « autodéterminé » qui agit selon les termes du contrat de délégation librement négocié avec l'organisation. Sorti de l'état d'enfant soumis à l'organisation et à ses supérieurs, il est l'adulte en titre pleinement responsable de son activité. La délégation véhicule une vision idéale de l'être humain au travail, en ligne avec ce que le plus grand nombre de salariés revendiquent : de l'autonomie responsable sans les contraintes de hiérarchies pesantes.
Cela nous conduit au troisième niveau des avantages de la délégation, en référence au concept même d'organisation et de management. Dans le monde idéal d'une délégation largement pratiquée, le management n'est même plus nécessaire : tout fonctionne tout seul. C'est toujours le même rêve universel déjà connu des parents qui aimeraient se passer, au retour du travail, de la tâche difficile et ingrate d'éduquer leurs enfants : une bonne contractualisation autour de quelques principes négociés serait le seul mode d'éducation ! De la même manière, la pleine responsabilité citoyenne de chacun permettrait d'éviter le coût et le désagrément de la sécurité et de la répression : il en irait de même dans le monde du management où chacun se prend en charge selon ses contrats librement choisis et négociés. Illusion ? N'est-ce pas le rêve de tous ceux qui investissent des millions d'euros dans des systèmes d'information sophistiqués en rêvant de pouvoir se passer de managers ?


Trois limites...

Il y a trois manières de voir les limites de la délégation. La première concerne ses modalités pratiques. Les spécialistes du management situationnel insistent sur les conditions nécessaires à une délégation réussie. Quelle que soit la bonne volonté de chacun, la délégation n'est pas toujours possible. Le délégataire doit montrer sa maturité professionnelle, sa compétence, sa conscience professionnelle nécessaires à la responsabilité de la délégation.
La seconde limite tient à la volonté des personnes. Dans leur naïveté, les approches managériales ont tendance à rêver et à généraliser les attitudes au travail et les réactions supposées des personnes. Certains ne veulent pas forcément se voir déléguer des tâches et des missions. Il ne faut pas confondre la difficulté à supporter un chef avec la volonté d'être autonome et responsable. La délégation entraîne une responsabilité, elle crée du « souci », elle conduit parfois à continuer de vivre avec les problèmes de son travail en tête alors même que les 35 heures sont écoulées.
La troisième limite tient aux intentions des délégateurs. Il n'y a de pire délégation que celle qui relève de l'abandon de tâche, quand le délégateur cherche à se débarrasser de ce qui l'ennuie. La délégation n'est plus un contrat mais un abandon, elle néglige les obligations du manager qui ne se limitent pas à fournir les moyens de la tâche. Le délégateur demeure dans une relation institutionnelle avec le délégataire, il est le référent, la personne-ressource et l'idée même de se débarrasser des relations et des obligations collectives à travers la délégation est contraire à l'idée que la délégation demeure une relation forte même si elle est plus subtile.


... et trois enseignements

Un chroniqueur régulier de cette revue raconte qu'au moment de prendre sa retraite, il se retira dans un monastère pour réfléchir à ce qu'il ferait de cette nouvelle étape de vie. Devant sa sérénité joyeuse au sortir du monastère, un ami lui demande ce qu'il a décidé de faire. « Je n'en sais rien, répondit-il, mais maintenant je sais que ce n'est pas un problème ». Il en va de même avec la délégation et le lecteur pense déjà qu'il n'a rien appris sur la délégation dans cet article. Puisse-t-il au moins être maintenant convaincu que la délégation n'est pas un problème managérial. Les vrais problèmes sont plutôt de trois ordres.
Premièrement la délégation n'est jamais un but en soi : la finalité du management demeure de faire efficacement une action collective et non de satisfaire à des figures de style plus valorisantes les unes que les autres. Deuxièmement, la condition principale de la délégation demeurera toujours l'implication des parties dans l'activité, l'entreprise, le service public ou toute autre finalité d'ordre supérieur. Il ne peut y avoir délégation que s'il y a partage de l'objectif final au-delà des buts limités du quotidien, du sens de l'action au-delà des péripéties à court terme. Troisièmement, le manager, avant de déléguer, devrait faire un meilleur départ entre ses désirs de l'organisation idéale d'une part et la réalité d'autre part. Il est indispensable de rêver la nature humaine et d'avoir ses propres fins éthiques, mais cela ne signifie pas que ses collègues ou collaborateurs partagent forcément les mêmes visions. Le réalisme sur les limites de ce que l'on peut faire en matière managériale est souvent la condition première pour aider tout le monde à grandir.


docdoc

À lire
Sur www.lettreducadre.fr, rubrique « au sommaire du dernier numéro » :
- L'art de bien déléguer... sans se dépouiller,  La Lettre du cadre n° 419, 1er avril 2011
- Savoir déléguer... mais pas trop ! La Lettre du cadre n° 398, 1er avril 2010.

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