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Jeunes cadres territoriaux : comment utiliser leurs talents ?

Article du numéro 438 - 01 mars 2012

A la une

On commence à avoir dit beaucoup de choses sur la génération Y, de son aptitude à la communication numérique à son supposé individualisme au travail. Au-delà de ces discours, parfois convenus, il y a un chiffre : elle représentera d'ici 2015, demain, près de 40 % des actifs. Et la FPT n'y échappera pas. Il est donc temps de renverser le paradigme de sa capacité à intégrer le fonctionnement de nos collectivités : serons-nous capables de lui faire la place qu'elle mérite ?

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Ils sont digital natives ou plutôt des « natifs numériques », ces fonctionnaires de la génération Y, nés à partir de 1980, avec l'ordinateur à portée de main. Ils ont absorbé internet et pratiquent le web 2.0 les yeux rivés sur leur smartphone, leur ordinateur portable ou leur tablette. En moyenne plus diplômés que leurs aînés, ils sont arrivés dans les collectivités et ont leur propre regard sur la fonction publique territoriale. Cet aspect a été traité dans La Lettre du cadre territorial n° 415 du 1er février 2011, « Le jeune fonctionnaire cet étrange animal ». Ils nous avaient fait connaître leurs envies, leurs doutes, leurs stratégies de carrière.
Beaucoup de fantasmes sont projetés sur cette génération et Le Figaro du 3 février 2012 titrait : « Génération moi.com : Internet rend-il mégalo ? » en développant le principal reproche : « Ils n'ont pas 30 ans, soignent leur image virtuelle comme des pros, veulent se faire aimer du plus grand nombre, se vendent comme un produit marketing... Portraits de ces narcisses qui fleurissent sur les réseaux sociaux ». La fin étant plus mesurée car notant aussi des réactions et des protections de ceux qui, prenant conscience de comportements d'addiction aux réseaux sociaux et autres microblogs, débranchent pour se concentrer au travail ou le week-end afin de se retrouver en couple ou en famille.


Un an après, renversons le propos

Comment les cadres dirigeants perçoivent-ils ces « natifs numériques » ? leurs qualités, leurs défauts ? Sont-ils si différents des « jeunes » arrivés dans les années quatre-vingt alors que la FPT embauchait largement après les lois de décentralisation pour mettre en ½uvre les nouveaux services aux usagers ? « Dis-moi que l'on ne sera jamais comme nos parents ! », cette phrase d'une publicité automobile au storytelling explicite (tout change et rien ne change en terme de comportements, il faut que jeunesse se passe mais des valeurs sûres restent) nous confronte aussi à nos propres rêves de cadres territoriaux Baby boomers ou de la génération X.
Jean-François Lemmet, président de l'ANDRHDT, affine cette perception : « La génération Y est perçue comme une génération plus impatiente, plus rétive à la hiérarchie et plus exigeante en matière d'information. Elle reconnaît le manager par ses compétences et non par sa position hiérarchique. Elle attend de lui, alors qu'auparavant c'était l'inverse. C'est un phénomène de pyramide inversée ! »
Le « natif numérique » est il intégrable dans la FPT ou bien la FPT doit-elle changer son paradigme managérial et organisationnel pour les intégrer ? « La question de l'intégration de nouveaux cadres a toujours intéressé les DGS, précise Stéphane Pintre, DGS de la ville d'Antibes et président du SNDGCT. C'est a priori une richesse d'intégrer des jeunes dans une collectivité comme dans une entreprise d'ailleurs. Cela apporte du sang neuf toujours bienvenu. Mais les regards et les comportements se modifient avec le temps qui passe... Ce n'est pas toujours facile d'intégrer des jeunes dans des collectivités qui ont toutes une histoire particulière, car il faut trouver ses repères, acquérir des réflexes, connaître des codes spécifiques, voire savoir s'en affranchir si nécessaire. La question n'est toutefois pas nouvelle : c'est une problématique que la territoriale a rencontrée au moment où la décentralisation est entrée en vigueur. La confrontation des anciens et des modernes s'est faite à cette époque ! »


La confrontation des anciens et modernes

Comme un remake des années quatre-vingt, cette génération va reprendre le flambeau des « glorieux aînés ». Elle va aussi cohabiter avec une nouvelle génération d'élus issue du prochain scrutin municipal en 2014. D'ici 2015, la génération Y devrait représenter 15 % de la population européenne et 40 % des actifs en France.
Cependant, le livre Absolument dé-bor-dée ! : ou le paradoxe du fonctionnaire, publié en mars 2010 par une jeune administratrice territoriale, « best-seller » critique de la FPT, a claqué comme une gifle. Oui, la FPT porte aujourd'hui en elle-même ses propres tares organisationnelles et dans le cadre de notre réflexion managériale pose la question de ce que nous proposons comme postes et missions aux jeunes cadres qui arrivent.
Le chapeau introductif de l'article à la une de La Lettre du cadre territorial du 1er février 2011 « Territoriaux : alors heureux ? » résume parfaitement la problématique : « Il fait encore bon vivre au sein de la FPT. Elle fournit à ses agents une qualité de vie au travail agréable. Mais la territoriale donne des signes de fragilité : la confiance dans l'avenir y est moins solide, la frustration sur la rémunération et sur la prise en considération du travail grandit. Les managers publics en prennent aussi pour leur grade : la qualité de leur management est clairement mise en cause. »


Comment favoriser l'intégration de cette génération ?

« Avoir un discours direct et crédible avec elle, sans oublier de rappeler les limites et les codes qui existent dans le monde du travail (horaires par exemple), savoir expliquer aussi le sens et le pourquoi des choses. Elle ne veut pas de langue de bois ! Pour elle le travail n'est pas une fin en soi. Les Y réclament également une approche plus personnalisée de leur gestion et carrière. Cela peut se traduire par un choix de formules concernant le temps de travail, la possibilité de bénéficier d'un CET, du DIF... L'intégration réussie passe également par le fait qu'il faut leur consacrer du temps : les écouter, les valoriser, les impliquer. Le manager doit prendre en compte tous ces éléments s'il veut obtenir des résultats positifs. Mais n'est-ce pas remettre la dimension humaine au c½ur du fonctionnement des structures ? » interroge Jean-François Lemmet.
Car en effet, précise Stéphane Pintre, « aujourd'hui, les jeunes ont beaucoup évolué. Ils ont une plus grande connaissance du milieu territorial : ils savent où ils vont. Ils ont fait des choix, et notamment celui du service public, la plupart n'arrivent pas là par hasard. Ils sont un peu mieux formés à la question territoriale désormais intégrée dans les programmes universitaires. Ils pratiquent quotidiennement les NTIC, ce qui change beaucoup de choses, notamment en termes de regard et de psychologie sur l'environnement social ou par rapport à la hiérarchie avec un rapport très différent vis-à-vis de leurs collaborateurs et de leur N + 1. Cela contribue d'ailleurs à changer l'organisation administrative, avec une colonne vertébrale hiérarchique moins forte. Des progrès intéressants ont pu être faits avec ces jeunes générations moins attachées à la carrière ou à la ligne managériale. Il y a un vent de liberté qui souffle ! ».
Et ce vent de liberté se traduit aussi dans le mode d'appropriation des savoirs : concernant la formation, cette génération est habituée à manipuler de l'information sur le net, à la rechercher facilement. Il convient donc d'en tenir compte, d'insister sur le sens du contenu, d'éviter les sessions trop longues, de la rendre actrice afin d'éviter l'ennui. Favoriser le e-learning apparaît souhaitable mais aussi une approche plus ludique dans la façon d'apprendre. Pour conclure, il s'agit tout simplement d'un enjeu de pilotage intergénérationnel et le manager doit intégrer le mode de pensée des Y et sortir de son schéma traditionnel : raisonner résultat, être plus flexible sur les modes de travail, apprendre à gérer le contradictoire.
Mais, comme l'a si bien dit Oscar Wilde : « la nouvelle génération est épouvantable. J'aimerais tellement en faire partie ! » « C'est une génération qui a plein de talents. À nous de savoir la guider dans le monde du travail », nous indique Jean-François Lemmet en renvoyant les « managers territoriaux » à leur propre expertise et leur capacité de faire évoluer leurs pratiques.
« Le jeune fonctionnaire, cet étrange animal »... Nos témoignages de dirigeants territoriaux le confirment, ils sont différents ! Mais leur perception est bien celle du profil « type » de la génération Y développé dans l'article de février 2011. Le propre du cadre dirigeant est logiquement de percevoir et de reconnaître les comportements, les profils psychologiques et adapter son « coaching » à chaque cadre y compris jeune. L'enjeu est de taille et il serait illusoire de stéréotyper une génération (voir encadré 1) mais sa définition aide à discerner les enjeux.


Éloge de la jeunesse

« On a dit que je cours après ma jeunesse. Il est vrai. Et pas seulement après la mienne. Plus encore que la beauté, la jeunesse m'attire, et d'un irrésistible attrait. Je crois que la vérité est en elle ; je crois qu'elle a toujours raison contre nous. Je crois que loin de chercher à l'instruire, c'est d'elle que nous, les aînés, devons chercher instruction. Et je sais bien que la jeunesse est capable d'erreurs ; je sais que notre rôle à nous est de les prévenir de notre mieux. Mais je crois que souvent, en voulant préserver la jeunesse, on l'empêche. Je crois que chaque génération nouvelle arrive chargée d'un message et qu'elle le doit délivrer ; notre rôle est d'aider cette délivrance. Je crois que ce que l'on appelle « expérience », n'est souvent que de la fatigue inavouée, de la résignation, du déboire. Je crois vraie, tragiquement vraie, cette phrase d'Alfred de Vigny, souvent citée, qui paraît simple seulement lorsqu'on la cite sans la comprendre : « Une belle vie, c'est une pensée de la jeunesse réalisée dans l'âge mur ». Peu m'importe du reste que Vigny lui-même n'y ait peut-être point vu toute la signification que j'y mets ; cette phrase, je la fais mienne. »
André Gide, Éloge de la jeunesse - la nouvelle revue française tome XVIII (janvier - juin 1922).


Témoignage

Bernard Ode
DGS du conseil général de l'Hérault

Privilégier la transversalité
Dans la nouvelle façon de travailler, au fil des ans, chacun se rend compte de l'importance prise par la transversalité. Le citoyen est unique, il ne se « découpe pas en morceau ». L'arrivée d'une jeune génération n'est pas une nouveauté en soi : j'ai moi-même été DG à l'âge de
35 ans, entouré aussi de jeunes collaborateurs.
Mais il est vrai que les relations hiérarchiques telles que nous pouvions les entendre ont implosé depuis longtemps. Nous avons de jeunes diplômés, des « têtes bien faites » ; mais qui ont parfois encore à apprendre des questions managériales. Ce sont des gens très accoutumés aux outils d'aujourd'hui, conscients toutefois de la nécessité de ne pas se laisser envahir dans leur sphère privée. Ce qui est certain, c'est qu'on ne peut plus fonctionner avec des ordres, mais qu'il faut privilégier le dialogue, être
capable de convaincre. Ce qui me semble le mieux adapté, c'est la démarche projet qui gomme l'aspect hiérarchique puisque le pilote du projet n'a pas cette responsabilité. C'est un mode de travail qui est assez apprécié de cette jeune génération. J'ai le sentiment, aussi, que les
démarches qualité sont assez adaptées aux jeunes cadres, avec des objectifs précis et une traçabilité des progrès accomplis.


Témoignage

Mathias Trogrlic
Directeur général des services d'Écouen

Jeunesse et légitimité
Arrivé jeune sur un poste de directeur général des services dans une mairie de moins de 10  000 habitants, je me souviens surtout des regards des « historiques » de la mairie à mon arrivée. Ces derniers voulaient me faire comprendre qu'ils en avaient vu défiler des jeunes cadres, et que quand je partirai, eux seraient toujours là. Cette difficulté, je l'ai beaucoup rencontrée dans les premiers mois d'exercice. Les premiers changements apportés dans une collectivité par un jeune cadre sont en ce sens décisifs. Ils doivent être suffisamment tranchants pour apporter une amélioration dans le travail des agents, mais suffisamment simples à mettre en ½uvre pour ne pas effrayer son monde...
Il ne faut pas non plus cacher son inexpérience dans certains domaines. Cela peut devenir un vrai atout de responsabilisation et de management. À mon sens, c'est en ne niant pas sa jeunesse que l'on acquiert sa légitimité.