consultation le dircom

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V • Le communicant territorial : quel statut ?

C - La nature des fonctions

Fiche 1 Clés pour l’organisation de votre communication

1. Entre politique et institution


a) Comment éviter la tarte à la crème ?


Le débat « tarte à la crème » court depuis des années dans les couloirs de la communication publique : la « com », c’est de la politique ou de la gestion publique « normale » ?


Il faut l’assumer, bien entendu : la communication est directement liée au politique. Elle peut se retrouver dans différents lieux de l’organisation communale. En tout état de cause, elle est directement liée au maire. On ne peut pas imaginer une communication qui soit totalement en décalage avec l’action politique. Elle est là également pour accompagner le projet des élus.


Il n’est pas évident pour une direction de communication de trouver sa place dans une collectivité locale (voir plus loin la relation entre le responsable communication et les autres services et la direction au sein de la collectivité). Celle-ci doit, en effet, réussir à conjuguer de manière harmonieuse et efficace les différents visages de ses missions. Mais au fond, tout élu territorial n’est-il pas soumis au même dilemme ?

Comme lui, finalement, la communication publique territoriale est amenée à jouer un rôle de relais, de « médiation » entre l’action de la collectivité et l’opinion publique.


La gratuité des transports est-elle une mesure politique ? Oui. Est-elle une mesure technique et administrative ? C’est tout aussi vrai. Elle a une réalité concrète, directe et « mécanique », et elle a des incidences multiples sur la vie des gens et le développement d’un territoire donné, qu’il faut communiquer…


Alors « politique » ou « neutre » ? Faux problème bien entendu, tant la communication publique est multiple et riche, car elle est le reflet et l’instrument de la vie d’une institution dans toutes ses dimensions : politique, administrative, professionnelle, culturelle, sociale, etc. C’est bien là ce qui la rend passionnante.


b) Au four et au moulin


Tout ce qui est évoqué plus haut ne signifie donc pas que le communicant se tienne éloigné du politique. Ce serait nier la réalité (il y aurait d’ailleurs beaucoup de considérations utiles et passionnantes à développer à propos de la relation que tout cadre territorial, dans tout domaine, entretient avec le politique, mais ce n’est pas notre sujet).

Le terme « politique » n’est évidemment pas à prendre uniquement dans le sens de « quelle place sur l’échiquier des courants ou partis politiques », mais dans le sens de « la vie de la cité ». Ce qui est d’autant plus vrai pour les collectivités territoriales, où les lignes de partage entre les gauches et les droites, ou bien les distinctions entre, par exemple, « productivistes » et « décroissants », entre « souverainistes » ou « mondialistes », ne sont jamais aussi nettes et tranchées qu’à l’échelle de l’État.


À notre connaissance, on n’a pas encore inventé un système fondé sur deux dircoms : l’un qui serait rattaché au cabinet et l’autre à la DGS. Certes, dans certaines grandes collectivités qui en ont les moyens, il se peut que des adjoints « techniques » entourent le ou la dircom et prennent en charge les aspects les plus liés à la marche quotidienne de l’institution et à la communication la plus « service public »..., mais c’est bien la direction ou le service communication qui conçoit, écrit et édite « la lettre du président », qui organise la riposte de l’exécutif quand il est attaqué politiquement, mais qui gère aussi la rubrique « infos pratiques » du site Internet de l’institution ou informe les usagers qu’ils doivent bien déposer les plastiques dans le conteneur jaune et le verre dans le vert.

Bref, il est clair que la fonction communication dans une collectivité est tout à la fois politique, technique, administrative... Le communicant est « au four et au moulin ».


c) Les « patrons » politiques


La communication a un rapport permanent et privilégié à l’exécutif. Mais la vie quotidienne du communicant public, quel que soit son degré de proximité au pouvoir exécutif, est faite de relations avec les élus. Considérer l’élu comme le seul véritable « patron » est toujours une bonne boussole. Mais bien identifier les moments et les dossiers à propos desquels tel élu, en fonction de sa ou ses délégations, doit être l’interlocuteur privilégié, est indispensable. Et dire « les élus » n’a pas grand sens dans la mesure où, s’ils ont tous la même dignité, ils n’ont pas les mêmes prérogatives et le même poids.


On peut distinguer au moins trois niveaux de relations (directes ou indirectes) entre la communication et les élus, qu’il ne faut jamais négliger :

- le chef de l’exécutif et son cabinet (avec lesquels le communicant est en relation plus ou moins directe selon la taille de la collectivité et le « grade » du communicant) ;

- les élus « de premier plan », auxquels sont déléguées des missions politiques et de gestion importantes, autrement dit auxquels est déléguée une part significative de l’exécutif, dans un ou des domaines particuliers ;

- les élus « de second rang et troisième rang », qui interviennent davantage à côté de l’exécutif. Ceux-ci ont avant tout une fonction (très importante) de contact plus direct avec les administrés, avec le terrain, et ils ont souvent la perception d’un certain nombre de problématiques que l’exécutif ou les « grands élus » finissent par ne plus voir...


De plus, l’intervention des élus variera forcément selon le « degré politique », « l’importance politique » et l’importance tout court de l’action de communication à mener : quel rapport, en effet, entre la communication sur les tarifs TER dans une région et une campagne de concertation sur les grands projets ?


Miroir aux alouettes ?
Dans la société médiatisée qui est la nôtre, le communicant a forcément tendance, c’est « vieux comme la com », à passer de l’autre côté du miroir, du côté des décideurs politiques. Il est donc toujours bon de rappeler que la communication se situe en aval des décisions politiques et non en amont. Certes, le communicant peut être un « aiguillon », exigeant que le politique formule ses options fondamentales et les organise de façon cohérente, seule condition pour qu’elles soient bien « communicables ». Une attitude critique et interrogative est non seulement un droit mais un devoir. Mais le communicant vient après toute décision politique. Si cela le dérange, il peut se « défouler » en faisant lui-même de la politique (dans une autre collectivité que celle où il exerce ses fonctions), ou en devenant conseiller politique à plein temps. Car la dérive amenant parfois la communication à prendre le dessus sur le politique est dangereuse à la fois pour la politique et la démocratie, et pour l’efficacité de la communication elle-même.


d) La « com » doit être associée très en amont


Le lien avec les élus, le cabinet et la DGS doit être suffisamment étroit et constant pour que la communication intervienne très en amont des projets et des actions de la collectivité. La communication est avant tout une question de prospective et de temps. Si l’on a inventé la communication de crise (voir par ailleurs notre fiche sur ce sujet dans ce classeur), c’est bien parce qu’il existe un « temps ordinaire » de la communication. Ce « temps ordinaire », il doit permettre une approche politique et professionnelle la plus parfaite et la plus anticipatrice possible :

- bonne prise d’information ;

- bonne compréhension de la problématique très en amont ;

- approche stratégique ;

- approche en termes de cibles et d’outils, de degré de mobilisation des forces internes (et externes, le cas échéant) de la direction de la communication...


Les réunions de direction d’une collectivité sont des moments privilégiés dont il est imprudent d’éloigner le communicant, sous peine de le voir « ramer » par la suite, ou mésestimer l’importance d’une décision, les enjeux... Éloigner la « com » des cercles de décisions est finalement le meilleur moyen de ne pas optimiser les efforts et les moyens mis en œuvre pour déclencher une action ou un dispositif public. Cela dit, il est clair qu’une veille de tous les instants est à la base du métier du communicant. Cette veille est la première garantie qu’il sera associé suffisamment en amont aux dossiers.


Des exemples ?
Un investissement dans un bâtiment où, très souvent, on omet de prévoir la signalétique ou le budget communication lié au fonctionnement futur de la structure. C’est dès le projet initial qu’il faut prévoir tout cela. Les communicants n’oublieront pas de le rappeler s’ils sont consultés en temps et en heure.
Autre exemple : une mesure modifiant les inscriptions scolaires pouvant avoir des conséquences politiques importantes. Dans ce cas, ne pas confondre le rôle du cabinet (qui est de conseiller politiquement l’élu) et celui du communicant. Celui-ci peut évidemment aider à apprécier l’impact de la mesure. Mais s’il est associé suffisamment en amont, son rôle est avant tout d’anticiper la stratégie et le plan d’information et de communication.



Nota
Insistons : la bonne communication sera celle qui intervient dès le début du projet. Cela fait partie de la reconnaissance liée à la professionnalisation du métier de communicant et à l’intégration par les principaux responsables de collectivité de la nécessité d’avoir une communication performante et efficace (voir plus loin : 3. Éléments pour l’organisation de la communication).



2. Place et rôle de la « com » au sein d’une collectivité


Comme on a évoqué plus haut la question du temps et de la prospective, il faut se poser plusieurs fois par semaine la question suivante, et la poser avec l’ensemble des collègues dans une collectivité : « La communication, qu’est-ce que c’est ? » Du « bonjour » aux collègues le matin dans le couloir à l’édition du magazine de la collectivité, en passant par le mél ou le coup de fil, nous communiquons sans cesse. En matière de communication interne, notamment, aidons nos collègues à distinguer :

- d’une part l’information et la communication liées en propre à l’organisation et aux relations de travail, au management ;

- d’autre part l’acte de communication au sens « fonctionnel » du mot : stratégie et plan de communication, création graphique, rédaction, édition d’un dépliant, du journal interne, mise en ligne d’un site Internet, réalisation d’un film, organisation d’un événement, d’une conférence de presse, etc.

Les missions d’une direction de communication reposent sur diverses tâches :

- le recueil d’informations stratégiques en lien avec l’élaboration du projet de communication ;

- le rôle de conseil (en communication) auprès des élus et des cadres ;

- la proposition et la mise en valeur des actions de communication ;

- la définition d’une stratégie médiatique, éditoriale et visuelle...


a) Quelques spécificités de « la com » en collectivité


À ce stade, on peut donc distinguer quatre manières d’aborder la communication en collectivité :

- la communication dans le travail (modes d’organisation, comportements, « culture professionnelle »…) ;

- la « fonction communication », qui nous amène à évoquer la place et le rôle de cette « direction de moyens » qu’est la direction de la communication au sein d’une collectivité ;

- la communication interne, qui est évidemment intimement liée à la communication dans le travail évoquée plus haut ;

- la communication externe, acte délibéré de la collectivité vers tous les publics extérieurs (dans le territoire comme à l’extérieur).


> La communication dans le travail


De façon plus générale, réfléchir sur la communication amène à réfléchir sur le management, l’organisation, l’évaluation, la transversalité..., autant de thèmes ne relevant pas de la compétence des « communicants », mais qu’il n’est pas inintéressant (surtout pour la communication interne) d’évoquer. L’évoquer, ne serait-ce que pour mieux l’évacuer de nos champs d’expertise, et laisser aux administratifs le soin de gérer l’administration, en se recentrant sur nos missions (et métiers) de communicants. Cette distinction entre « communication dans le travail » et « communication interne », évidente pour bien des professionnels de la communication ou du management, est importante à clarifier lorsqu’on inaugure une collaboration avec les collègues de la DGS et de la DRH, ainsi qu’avec les élus de tutelle, lorsqu’ils s’associent à ces réflexions.

De manière générale, on ne peut que constater que malgré certaines avancées, la communication au sein des collectivités territoriales (problème qui ne leur est pas propre, c’est l’évidence) reste encore trop souvent à « sens unique », se contentant d’informer (et encore, on ne vérifie pas toujours si le message a bien atteint son destinataire), sans rechercher l’échange ou l’interactivité. En tout cas – et nous y revenons bien sûr dans la partie consacrée à la communication interne –, pour optimiser l’action collective, la communication doit se développer selon trois axes : descendant (hiérarchie), ascendant (retour infos) et transversal (échanges mutuels hors relations hiérarchiques).


> La « fonction communication »


La communication en collectivité se « banalise » au bon sens du terme, et se professionnalise en étant de plus en plus naturellement associée à chaque action et à chaque dispositif pour en augmenter l’efficacité et l’impact auprès du public (interne et externe). Selon la taille de la collectivité, c’est un service ou une direction qui gère la communication. Cette structure doit regrouper la communication externe (c’est évidemment le premier métier, la mission de base), mais aussi la communication interne (en lien étroit avec la DGS et la DRH), les événements (et le protocole). Et lorsqu’on crée ou que l’on restructure une direction ou un service chargé de la communication, il est important de répertorier puis de recentraliser, dès que cela est possible, la communication qui serait restée, par tradition, sous la responsabilité directe d’autres services ou directions que ceux de la communication.


Cette centralisation, qui ne se fait pas – et c’est normal – sans difficultés, sans à-coups, sans incompréhensions réciproques, amène tout de même, peu à peu, une meilleure lisibilité de l’institution par la mise en cohérence progressive « des » communications de la collectivité.


Enfin, deux remarques générales :

- comme on l’a relevé pour la communication dans le travail, il ne faut pas se contenter d’information dans un seul sens mais favoriser, tant en communication interne que pour la communication externe, l’aller-retour, l’interactivité. C’est une exigence nouvelle qui doit répondre, notamment, au besoin et à la demande de transparence, de proximité, de la part des citoyens ;

- il est indispensable de parvenir à une évaluation quantitative et qualitative de la communication pour ajuster son contenu ou ses vecteurs (outils, canaux...).


> La communication interne


Ne jamais sous-estimer la communication vivante, humaine. Veiller à la multiplication des occasions d’échanges entre les agents : rencontres, forums, fête du personnel... Quand on en a les moyens, il faut soigner le « casting ». Un(e) responsable ou un(e) correspondant(e) de communication interne gagnera en sensibilité et en efficacité en étant recruté parmi les fonctionnaires connaissant déjà la collectivité : un(e) collègue représentatif(-ive), donc reconnu(e) et motivé(e). Sans entrer dans les détails, ce n’est pas l’objet de cette contribution, n’oubliez pas l’approche stratégique : les problématiques telles que la communication avec les agents travaillant sur les sites déconcentrés (pour les grandes collectivités), la communication spécifique en direction de catégories particulières, comme les cadres, etc.


> La communication externe


Elle doit veiller à rendre plus simple, claire, lisible, l’image de l’institution. Partir systématiquement du point de vue de l’usager et non de celui de l’organisation administrative. Ce qui implique évidemment beaucoup de transversalité en amont du message délivré au public. Autrement dit : « je suis une personne âgée, un jeune » ou « je suis dans telle situation, je veux savoir ce que la collectivité me propose. J’ai donc besoin d’une information synthétique et complète. Je n’ai pas besoin de savoir quel rouage administratif au sein de la collectivité est à l’origine de l’action ou du dispositif mis à ma disposition ».

En revanche, je dois être informé(e) sur :

Comment bénéficier le plus rapidement, facilement et complètement de ce qui m’est proposé ?

Qui (la collectivité) me propose ce service et éventuellement dans quel objectif, avec quels moyens, dans quel cadre plus général, etc. ?


Deux remarques (qui s’appliquent autant à la communication interne qu’externe) :

- prendre conscience que la communication ne doit pas reposer seulement sur l’écrit (voir nouvelles technologies, audiovisuel, communication événementielle, etc.) ;

- considérer nos événements comme autant d’outils de communication à travailler transversalement et qui favorisent le contact, la communication interactive avec le public.


b) La quête du sens : À quoi je sers ? À quoi sert ce que l’on fait ?


Quel que soit le point de vue adopté (communication dans le travail, communication interne ou externe), la bonne lisibilité du sens de ce que l’on fait apparaît déterminante. La collectivité a tout à gagner à bien formuler son projet politique qui donne lieu, en aval et pour les agents de la collectivité, à un « projet de service » (ou autre dénomination) qui se garde bien d’être seulement un « catalogue » des politiques publiques mises en place. Pour être intelligible par le public (mais penser aussi, et d’abord, au personnel), ce projet doit tracer, en termes simples et forts, un cap permettant de resituer l’action de chaque direction ou service dans la politique globale de la collectivité, eu égard à ses compétences obligatoires et facultatives. Les missions individuelles se situeront alors mieux dans l’équipe, le service, la direction. Chacun deviendra acteur d’une partie du scénario. Or, chaque agent est un vecteur potentiel de communication auprès de son entourage extraprofessionnel. Il faudra pouvoir adapter la présentation du projet, selon la cible visée : agents de la collectivité, dont les niveaux de connaissance sont divers, administrés... Ce projet doit donner une image plus nette, plus « simple » de l’institution, il doit faire mieux partager les politiques publiques.

Cela pourra non seulement contribuer à modifier sensiblement la notoriété institutionnelle, mais aussi développer le sentiment d’appartenance des agents à la collectivité dont les actions seront mieux comprises. Les agents plus impliqués dans leur activité au quotidien s’adapteront ainsi plus facilement aux changements. En se l’appropriant, ils partageront une base de culture commune. Ce projet doit donc jouer un rôle fédérateur.


c) Quelques idées pratiques, pour mémoire


> L’accueil : info et formation


L’accueil du public au sein d’une collectivité est évidemment un point de communication (information/image) important. Pour le public, les agents chargés de la sécurité puis de l’accueil sont leurs premiers interlocuteurs. Or, ces agents manquent souvent de l’information/formation nécessaire. Pour les nouveaux agents recrutés, un accueil doit être également organisé non seulement à l’échelon de la DRH, mais aussi au sein des services et/ou directions pour mieux les intégrer.


> « Assises pour un projet d’entreprise publique » ?


Pour tous les agents, l’organisation de plages communes réservées à la communication (conférences, séminaires, par exemple) permet d’insuffler une dynamique à une équipe et peut aider à mieux travailler, par une meilleure connaissance mutuelle. Le travail en groupe et en dehors du quotidien est une urgence (il est urgent de prendre son temps). Pourquoi pas l’organisation, sur plusieurs mois, d’« assises pour un projet d’entreprise publique », débouchant sur de la communication externe ? Un plan de communication qui unirait, d’un seul tenant, la communication interne et externe ?


3. Éléments pour l’organisation de la communication


a) Service, direction


Dire que la place des cadres de la communication au sein de l’organigramme de la collectivité est importante est un doux euphémisme. Le ou la responsable de la communication doit :

- avoir une place dans l’organisation à l’égal des principaux cadres de la collectivité. On se doute qu’il ne s’agit pas d’une question de considération et d’ego mais d’efficacité (dans les collectivités moyennes et grandes, le responsable de la communication doit être directeur) ;

- au-delà de la fonction « officielle », qui est indispensable, il faut associer le ou les cadres de la communication aux débats, le plus tôt possible après la décision politique originelle.

Certains directeurs de la communication sont rattachés à la DGS alors que d’autres sont rattachés au directeur de cabinet. Évitons les faux problèmes. Aucune recette miracle n’est applicable aveuglément. Il est important, dans tous les cas, de travailler avec la direction générale, car cela permet d’avoir un certain recul par rapport aux attentes des élus. Mais il n’existe pas de schéma idéal. Le rattachement dépend beaucoup de l’histoire de la collectivité, des profils des différents responsables, de la culture des uns et des autres. Ce qui est fondamental, c’est que tous partagent cette culture de la communication, et que des règles du jeu très claires soient fixées. Il est, en l’occurrence, de la responsabilité de l’élu, et en particulier du chef de l’exécutif, de fixer les règles. À partir du moment où les règles sont claires, les schémas d’organisation deviennent opérants, indépendamment de toute « règle d’or ».

(voir organigramme type page suivante)


b) La communication et les autres services d’une collectivité


> Utilité


Un service de communication doit réussir à prouver son utilité afin d’obtenir une reconnaissance de la part des autres services. Cette légitimité est indispensable et détermine la capacité de « la com » à gérer, à organiser l’information, à mettre en lumière les actions de tous les services, et à informer les citoyens des réalisations de leurs élus tout au long de leur mandat. Mais la légitimité de la communication réside également en grande partie dans sa capacité à fournir un vrai conseil et à tenir tête, le cas échéant, aux élus.


> Humilité


C’est presque une affaire de morale. Explications : un communicant ne travaille jamais seul et « pour lui-même ». Il n’a jamais raison seul. Il n’a jamais tout compris mieux qu’un élu, qu’un chargé de mission politique ou qu’un fonctionnaire territorial, quels que soient son grade et sa fonction. L’humilité est un atout de la réussite. Une marque de professionnalisme. On communique toujours « quelque chose » (un événement, un dispositif…) ; On communique toujours « quelqu’un » (un élu, une équipe, des agents de la collectivité…). Et ce « quelque chose » ou ce « quelqu’un » est un élément et un acteur fondamental. Si on le néglige, par manque de concentration ou ego surdimensionné, on perd une part incalculable d’efficacité. Ne jamais être « donneur de leçon » n’est du coup plus une affaire de morale mais de méthode : un « plan de com » s’élabore en commun avec les services. La communication n’est pas une science exacte et le bon « plan de com » est celui qui est élaboré en partage entre le politique, les « communicants » et les administratifs/techniciens.


> Partenariat


Le service opérationnel avec qui (et « pour » qui) la communication travaille doit être considéré comme un vrai partenaire :

- un partenaire de qui on apprend les informations nécessaires à l’analyse de la demande et du besoin de communication ;

- un partenaire que l’on interroge sur le contexte de communication pour trouver le bon registre et « communiquer juste » ou « informer juste » ;

- un partenaire avec qui l’on vérifie si la demande ou le besoin ont bien été compris, analysés ;

- un partenaire que l’on forme, que l’on aide, aussi, à mieux aborder les problématiques de communication. Là, effectivement, on a une part d’expertise indéniable (on est quand même payé pour ça). Un communicant doit être pédago ;

- un partenaire à qui l’on fait bien sûr valider la stratégie, les outils, les contenus... Toujours dans l’échange, le partage...


> Écoute


Comme pour un journaliste, il y a une sorte de « maïeutique » à mettre en place, un échange, bien plus que des solutions toutes faites, des outils tout faits et des idées toutes faites. Prenons des exemples de communication courante : une campagne de tri sélectif, une action préventive de la police municipale, une campagne de prévention sanitaire, etc. Ce sont souvent les administratifs qui, dûment interrogés (« accouchés » ?) par la communication, seront finalement les mieux placés pour identifier les différentes cibles, pour repérer des réseaux d’information, des lieux stratégiques, des registres de langage appropriés, etc. Tout cela est bien banal, et une agence de pub, dans le privé, ne travaille évidemment jamais sans d’abord écouter et apprendre de son client. Mais c’est une attitude beaucoup moins répandue hélas que ce que l’on pourrait croire.


Chargés de communication, « référents », « correspondants »...
Selon la taille de la collectivité, la centralisation des fonctions de la communication ne doit pas être synonyme d’assèchement, d’appauvrissement de la communication. Pour cela, il est particulièrement utile qu’une collectivité se dote de correspondants, de référents communication au plus près des autres structures administratives : services ou directions... Ces personnes ont pour mission d’alerter le service ou la direction de la communication très en amont. Dans le cas de « référents » ou « correspondants », il s’agit d’agents ou de cadres de la collectivité, administratifs ou techniques, à qui l’on octroie un temps de travail pour « faire de la communication ». Mais une direction de la communication peut aussi se doter de chargés de communication. Il s’agit cette fois de professionnels de la communication (voir par ailleurs dans ce classeur la fiche sur les métiers de la communication) dont le profil est généraliste et polyvalent. Leur tâche ? Démultiplier les capacités d’une direction de la communication à être à l’écoute des « collègues », des élus, des autres services et directions. Ils doivent anticiper sur les actions ou dispositifs de la collectivité, et veiller à la mise en place d’une stratégie et d’un plan de communication.



Des centaines de modèles organisationnels existent. Ci-dessus l’organigramme (rendu anonyme) d’une commune de 60 000 habitants

 

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