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Sauvegarder les compétences

Article du numéro 376 - 15 mars 2009

Management - Tribune

De nombreux cadres chevronnés vont bientôt partir en retraire. La mise en place de dispositifs permettant de transmettre leur savoir-faire et leur expérience aux plus jeunes est une priorité. Faute de quoi, les collectivités subiront une grave perte de compétence collective.

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Philippe Dressayre - Expert en management public - phdressayre@orange.fr

La conjoncture est aubaine : l'hémorragie massive attendue n'aura peut-être pas lieu à court terme, de nombreux cadres de la FPT hésitant désormais à prendre une retraite à 60 ans, après avoir calculé leur pension. C'est donc une aubaine pour toutes les collectivités qui n'avaient pas eu la prudence d'anticiper les conséquences de ces départs : le maintien en activité des seniors peut être l'occasion de mettre en œuvre des démarches de transmission de connaissances et de savoir-faire vers les plus jeunes.


Une véritable stratégie de transfert

Les rares expériences en la matière pourraient cependant inspirer les responsables de GRH : ainsi, la DGAFP a récemment conçu, avec l'appui du cabinet IDRH, une méthodologie de la transmission de savoirs ; les services du gouvernement fédéral belge sont allés plus loin en définissant une véritable stratégie de transfert des compétences acquises par les collaborateurs les plus expérimentés. Ces démarches nécessitent d'abord d'identifier les domaines de savoir-faire à risques, en évaluant le degré de sensibilité de ces compétences : celles qui, banales, sont détenues par nombre de collaborateurs, celles qui, stratégiques, sont rares et susceptibles de disparition. Ces dernières seront la cible privilégiée de la démarche volontariste de transfert, une fois sélectionnés les ­seniors et juniors qu'on accompagnera.


Un portefeuille des savoir-faire

La méthodologie repose sur la constitution d'un portfolio des savoirs et ­savoir-faire à transférer, des connaissances mais aussi des aptitudes et attitudes indispensables pour agir avec compétence. L'identification doit évidemment viser les compétences « explicites » qui peuvent facilement être communiquées ou formalisées dans des processus. Elle doit aussi s'intéresser à celles dites « implicites », plus difficiles à expliquer car ne résidant que « dans la tête des individus ». Acquises par la seule pratique, elles représentent jusqu'à 70 % de ce qu'il est utile de maîtriser pour réussir dans la plupart des ­métiers. Cette phase de priorisation est indispensable pour éviter une grande perte d'énergie dans le partage de connaissances non essentielles. Une fois ce portfolio établi, on met en place des dispositifs d'échanges comme le parrainage, l'animation de communautés de pratiques, la supervision de l'action ou la rotation au travail. Tous n'ont pas la même pertinence d'un ­métier à l'autre et doivent être choisis en fonction de la nature des « objets de travail » et des « techniques » à transmettre et, donc, des besoins. Si ces démarches ne sont pas réalisées, la collectivité prend les risques de voir ses collaborateurs expérimentés partir avec leur expertise et de voir la relève mal assurée, occasionnant perte de temps et recul de compétences préjudiciables à leur performance. Pour répondre aux défis du management des RH, le transfert d'expertise d'expérience, de savoirs et de savoir-faire est indispensable. Or, l'expérience belge montre que l'introduction d'une politique de partage générationnel des compétences nécessite un changement de culture et de pratiques qui exige du temps. Il est urgent que chaque DRH prenne en compte les risques qu'encoure sa collectivité et intègre, à côté de ses ­actions de développement de nouvelles compétences, des initiatives de sauvegarde des compétences.