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Du plan de formation au plan de développement

Article du numéro 374 - 15 février 2009

Management - Tribune

La « gestion des compétences » devient un véritable enjeu stratégique pour les collectivités. Sa prise en compte exige de fortes évolutions des politiques des ressources humaines.

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Bernard Lorreyte - Bernard Lorreyte Conseil • bernardlorreyte@wanadoo.fr


Un environnement qui évolue ­rapidement, des besoins de ­renouvellement des effectifs, des difficultés de recrutement, une mise en ½uvre de politiques et services publics locaux qui se complexifie, de plus fortes attentes en matière de développement professionnel chez les nouvelles générations arrivant sur le marché du travail, une concurrence accrue entre collectivités pour attirer et fidéliser les talents... voilà autant de facteurs qui permettent d'affirmer aujourd'hui que la « gestion des compétences » devient un vrai enjeu stratégique pour les collectivités. Sa prise en compte exige de fortes évolutions des politiques des RH.


Provoquer les changements souhaités

Elles doivent tout d'abord s'articuler de manière cohérente avec une réflexion prospective partagée entre les élus, les managers et les experts du service RH : « au regard des évolutions observées et/ou prévisibles de notre environnement, de nos politiques et de nos métiers, de quelles compétences aurons-nous besoin demain pour assurer nos missions ? Pour faire progresser les performances globales ou collectives ? » Il ne s'agit plus seulement de corriger les écarts entre compétences acquises et requises sur les métiers d'aujourd'hui mais d'anticiper les écarts de compétences au regard des métiers de demain. Il faut, par la même occasion, identifier les compétences clés ou stratégiques (celles qui sont au c½ur des performances), les compétences critiques ou sensibles : celles qu'on risque de perdre ou qui deviennent inadaptées en raison de l'évolution des métiers...


Réinscrire le plan de formation dans une gestion stratégique des métiers et compétences

En cohérence avec cette vision prospective des missions et des métiers, la stratégie de développement des compétences qui en découle redéfinit la politique de formation, via notamment les plans de formation. Ces derniers font l'objet d'une double critique, souvent justifiée. En amont, ils se construisent essentiellement par agrégation ­annuelle des besoins individuels du terrain, plus ou moins bien évalués et souvent tributaires d'une logique d'offre (formations catalogues). En aval, les ­insuffisances d'anticipation et d'évaluation des conditions de transferts des ­acquis dans les situations concrètes de travail, l'absence de formulation des ­résultats attendus sur le plan professionnel ou encore l'absence de liaison de la formation avec les objectifs prioritaires de la collectivité conduisent à gaspiller les budgets de formation dans de « bonnes formations... inutiles », c'est-à-dire avec peu d'effets réels sur les pratiques professionnelles. Les formations doivent être mises en cohérence avec le contexte professionnel et organisationnel et intégrées dans des plans d'actions de progrès plus globaux. Il ne faut pas oublier que les performances professionnelles dépendent des compétences mais aussi et surtout de l'organisation et du management. Quant aux compétences professionnelles, elles sont certes liées à la formation reçue mais aussi à d'autres formes de développement parfois plus efficaces : formation-action, coaching, ­organisation apprenante, club de praticiens, e-learning, parcours de mobilité qualifiant... (1). Aussi, le plan de formation gagnerait à être intégré dans un outil plus large, le plan de développement des compétences, outil plus adapté à la gestion stratégique des métiers et compétences de la collectivité.

1. On trouvera un panorama détaillé de ces modes de développement des compétences dans : « De la formation au management des compétences », Jean Simonet, Dossier d'experts, Territorial éditions, août 2008.