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Faire travailler mieux pour travailler moins

Article du numéro 374 - 15 février 2009

Management

Comment travailler moins et avoir des collaborateurs plus responsables ? La question est réductrice et oblige à réfléchir sur l'essence des relations hiérarchiques dans l'administration, encore marquée par une négligence réciproque. Or, l'efficacité retrouvée d'une équipe passe par l'expression d'une exigence nouvelle du responsable vis-à-vis de lui-même et de ses équipiers.

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Cadres débordés avec des collaborateurs sous-motivés... ? Nombreux sont les cadres administratifs qui se demandent pourquoi ils continuent à travailler autant et à être les seuls à supporter le volume d'activité qu'on leur impose. Ils ­expliquent souvent que s'ils travaillent de plus en plus, c'est qu'ils ne peuvent pas faire autrement ; à eux de faire « tourner la boutique », d'assurer la continuité des missions entre des patrons déconnectés du quotidien et des collaborateurs souvent peu motivés qui se limitent à la contribution minimale qu'on peut leur demander.


La fuite devant le commandement

Que d'anecdotes en effet montrent que « ceux qui se la coulent douce » dans l'administration n'ont pas disparu. Les bureaux vides à 15 heures le vendredi, les pauses-café interminables, les secrétaires qui refusent de prendre un message « parce que ce n'est pas de leur compétence », « les bras cassés » dont chacun se plaint, les attachés-du-bout-du-couloir-jamais-là dont personne ne connaît la mission exacte... Autant de poncifs qui permettent surtout aux responsables de ­témoigner de l'impossibilité de leur tâche. Mais ceux qui font bien leur travail posent encore plus de problèmes : comment ne pas les désespérer quand on sait ne pas avoir les moyens de récompenser leurs efforts ? Nombreux sont les cadres qui confessent préférer prendre eux-mêmes en charge un dossier plutôt que de pressurer des collaborateurs déjà surchargés... ou d'avoir à ­batailler pour rétablir une distribution normale de la charge de travail au sein de leur équipe. Et de dénoncer dans le même temps l'archaïsme des règles de recrutement et de promotion, le manque de souplesse dans la gestion quotidienne des agents et le déficit d'effectifs qualifiés. D'où une charge de travail en augmentation pour les responsables. L'observateur extérieur est pourtant surpris quand il entend les cadres se plaindre de cette situation. Comment ne pas avoir en ­effet l'impression qu'ils font tout pour être débordés ? Que leur surcharge de travail est liée à leur souci, incompréhensible apparemment, de tout savoir sur tous les dossiers de leur unité ? Et surtout, que cette surcharge de travail est liée à un abandon de leur rôle hiérarchique.


Cadres propagateurs et victimes du système

Les relations que les responsables d'encadrement entretiennent avec leurs collaborateurs, donnent en effet l'impression d'une fuite généralisée devant le commandement. Quand on entend des responsables parler des « 20 % de pertes » habituels dans l'administration, des « agents à problèmes », on a l'impression que leur souci premier est d'éviter de demander directement une contribution quelconque à des collaborateurs qui ont été classés, à un moment donné, comme « irrécupérables ».


Éviter tout conflit personnel semble la règle primordiale qui permet de poursuivre la ­cohabitation avec des agents peu motivés jusqu'à ce qu'une providentielle mobilité vienne assainir la situation. La notation ­administrative est à cet égard devenue une pratique bien rodée de contournement des difficultés (cf. encadré). De l'évitement des problèmes au laxisme, il n'y a évidemment qu'un pas. Et, bien sûr, le travail qui n'est pas réalisé par ces agents doit l'être par d'autres collaborateurs ou par le responsable hiérarchique. Mais n'est-ce pas le prix à payer, si cela permet au service de fonctionner sans heurts ?


Demander plus à ceux qui travaillent

Cette fuite devant le commandement ne semble pas concerner les seuls agents peu motivés : on a souvent l'impression que la préoccupation vis-à-vis des agents efficaces est de ne pas les décourager par des exigences excessives. Au nom de quoi demander plus à tous ceux qui font bien leur travail et prendre le risque d'aller un pas trop loin, dans la ­situation sociale déjà assez difficile de l'administration ? Partant du souci de ne pas décourager, nombreux sont les responsables qui, finalement, prennent l'habitude de ne plus demander à leurs collaborateurs d'aller au-delà de leurs tâches habituelles. Dans ce contexte, la notion de propriété d'un agent sur son travail et de maîtrise des aléas en la matière finit par s'imposer, quitte à tolérer des situations inacceptables. Tout juste peut-on valoriser le travail des meilleurs éléments en leur attribuant une place et des responsabilités spécifiques au sein de l'unité... aux risques et périls du responsable puisque cette distinction ­expose à des jalousies et des incompréhensions !


Et pourtant, quand on regarde du côté de « l'offre », en interrogeant les agents, comment ne pas avoir l'impression qu'ils sont, bien souvent, sous-employés plutôt que sous-motivés ? Combien de cadres A se plaignent d'être mal utilisés par rapport à leurs compétences ? Combien d'agents sont lassés par le manque d'intérêt de la hiérarchie pour leur travail ? Ne nous leurrons pas : les attentes d'une plus grande implication ne sont évidemment ni générales, ni exemptes d'ambiguïtés de la part des agents qui les ­expriment. Pourtant le sentiment de gâchis est omniprésent dans l'administration : ­gâchis de compétences existantes, gâchis de potentialités, pesanteur de la routine, du statu quo. D'autant que le niveau monte constamment : quelles sont les très grandes entreprises qui peuvent aujourd'hui comparer le niveau moyen de formation de leur personnel à celui de l'administration ? Le risque est évidemment qu'à trop ignorer ces réalités nouvelles, le système ne produise de plus en plus de collaborateurs surqualifiés et sous-motivés, investissant ailleurs leur temps et leurs talents. Comment comprendre ces responsables hiérarchiques qui, par leur manque d'interventions directes dans la gestion de leurs équipes, paraissent se compliquer la tâche à plaisir ? Le systématisme de ces comportements indique qu'il ne s'agit pas de « personnalité bureaucratique », mais bien d'un effet du système produit par les règles du jeu dans lequel évoluent les responsables d'encadrement.


Frédéric Petitbon est associé au cabinet IDRH et accompagne depuis vingt ans les administrations dans l'organisation, le management et la gestion de leurs ressources humaines. Il est l'auteur du « Guide du manager public » aux éditions Eyrolles.


Expertise individuelle contre efficacité collective

Dans l'administration, la compétence personnelle du cadre, telle qu'elle s'exprime dans ses relations avec ses supérieurs et dans sa capacité technique, demeure le critère primordial d'évaluation et de promotion, sans lien direct avec l'efficacité des unités que ces cadres dirigent. Toutes les enquêtes montrent que le critère de promotion essentiel des hauts fonctionnaires de l'État réside dans la capacité à montrer son expertise personnelle et sa ­capacité à répondre vite à la demande. Le fonctionnaire d'administration centrale qui réussit est, dès lors, celui qui a des relations fréquentes avec ses supérieurs et parvient à répondre à n'importe quelle « colle » du ­cabinet. Celui qui, à l'inverse, sera insuffisamment attentif aux sollicitations venues d'en haut, trop absorbé dans la gestion de son unité et des affaires courantes aura fait preuve de son « manque de bouteille » et de sa capacité limitée. Sur le terrain, les marges de man½uvre sont plus grandes, mais le raisonnement est le même : le cabinet du maire, les élus exercent la même emprise sur les cadres. Qu'on aspire à une carrière rapide ou à approfondir un « métier » personnel, voire à » pantoufler », c'est toujours le modèle de l'expertise individuelle qui domine, modèle qui trouve sa valorisation à l'extérieur de l'unité, que ce soit auprès des responsables hiérarchiques, de réseaux professionnels, ou par le développement d'un « clientélisme » personnel, on « oublie » la gestion des collaborateurs et de l'équipe de travail.


Sur le terrain : un manque de « leviers »

Les systèmes catégoriels et statutaires de la fonction publique, destinés à protéger les agents contre les excès possibles des « petits chefs », n'ont évidemment pas été établis pour empêcher les responsables de terrain d'agir. C'est pourtant l'effet qu'ils ont produit. Du jour au lendemain, tout responsable peut perdre ses meilleurs collaborateurs sans même être consulté sur le préavis ou sur un remplacement possible et il peut en contrepartie avoir à intégrer des agents sur lesquels il n'aura eu aucun mot à dire. ­Aucune reconnaissance n'est possible pour des équipiers travaillant manifestement au-dessus de leur description de poste, les ­rémunérations variables sont soumises à de complexes systèmes de péréquation et à la surveillance précise des syndicats. Et si les directions font aujourd'hui passer le message de la gestion des RH, le « pas de vagues » demeure en musique de fond. Toutes ces caractéristiques font qu'il est ­secondaire et même risqué d'investir sur les collaborateurs, de développer leurs compétences, d'accroître les délégations, de les ­gérer de trop près. Cette stratégie est en ­effet trop coûteuse en temps, puisqu'il faut transférer aux « équipiers » des savoirs ­laborieusement accumulés et souvent très spécialisés, et trop coûteuse en risques pour le patron qui est de facto à la merci, dans un premier temps en tout cas, des erreurs commises par ses collaborateurs... La fuite devant le commandement s'explique donc par une relation de dépendance inversée : c'est le patron qui dépend de la bonne volonté de ses collaborateurs et non l'inverse. Dès lors, toute sa stratégie consiste à minimiser cette dépendance... quitte à faire tout lui-même. Mais, aussi explicables soient-ils, ces comportements ne sont plus de mise. La fuite devant le commandement conduit à des impasses qui pouvaient être tolérables hier mais ne le sont plus ­aujourd'hui, compte tenu des contraintes croissantes qui pèsent sur les responsables hiérarchiques.


Bien utiliser la notation administrative

Théoriquement, la notation laisse la possibilité aux responsables hiérarchiques de noter leurs agents de manière très différenciée et d'exprimer de manière littérale ce qu'ils pensent, en plus de la notation chiffrée. Quel contraste entre cette théorie et la réalité ! Avec le resserrement progressif de l'éventail des « notes-barèmes possibles », et la péréquation par corps, une différence d'un demi-point entre deux agents d'ancienneté équivalente signifie désormais que le plus mal noté de ces agents a eu des problèmes graves, tandis que l'autre est un collaborateur exceptionnel. Quant aux appréciations littérales, sans conséquence sur l'avancement des agents, elles ne peuvent être comprises par les agents concernés qu'avec l'aide d'un interprète : indiquer, par exemple, qu'un agent de catégorie A est « très consciencieux » signifie, après décodage, qu'il est « notoirement de niveau limité et de capacité intellectuelle réduite, incapable de lever le nez de ses dossiers, et à ne surtout pas promouvoir ». Sans parler des cas où un agent reçoit une appréciation littérale louangeuse de la part de son chef qui s'empresse cependant de téléphoner derrière son dos aux services centraux, pour leur dire qu'il faut interpréter avec réserve cette appréciation pour un collaborateur aux capacités très limitées !