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Management de la confiance

Article du numéro 369 - 15 novembre 2008

Repères

Dans un environnement durablement bouleversé, le management de la mutation continue va remplacer celui de la stabilité. Avec une nécessité : valoriser la confiance.

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Observateur attentif de l'entreprise, de l'éducation et de l'État, Hervé Serieyx est un expert écouté en management. Fin connaisseur du Canada et de l'Asie, il vient de publier Dix leçons chinoises pour managers occidentaux, aux éditions Maxima.

Le 3 octobre dernier, l'Association des gestionnaires d'établissements de santé et de services sociaux (AGESSS) tenait ses assises nationales au Québec. Cette ­manifestation regroupe près de mille cadres du dynamique domaine québécois de la santé, actuellement remodelé de fond en comble. Cette année, ces assises s'efforçaient de préciser comment évoluent les priorités du manager d'aujourd'hui, dans des environnements de plus en plus bouleversés. Tous les diagnostics ont convergé vers la même évidence : la mission essentielle du manager sera, demain, de susciter et de maintenir la confiance de ses collaborateurs dans l'organisation, dans ses règles du jeu, dans sa stratégie et dans ses dirigeants.


Un environnement en constant changement

Chacun le sait - et le contexte actuel le souligne encore plus -, dorénavant nos organisations publiques et privées vont vivre dans des environnements durablement évolutifs. Pour des raisons économiques, politiques, technologiques et sociétales, elles devront sans cesse ajuster leur périmètre, leurs relations avec leurs divers partenaires, leur mode de fonctionnement, leurs effectifs et les rôles comme les métiers de leurs collaborateurs. Le management du relativement stable va céder la place à celui de la mutation continue.


Susciter la confiance, la maintenir dans les permanents virages de l'action, la relancer dans les périodes de crise et revigorer les ­déçus du changement : dans le monde qui vient, toute organisation qui voudra survivre devra ­savoir répondre à ces divers impératifs. Or, ingénieurs, gestionnaires, juristes et comptables qui constituent pour l'essentiel la population des cadres ont été peu préparés à comprendre cet enjeu de la confiance, encore moins, à y faire face.

Ce défi de la confiance sera d'autant plus difficile à relever qu'une défiance sournoise s'insinue dans toutes nos organisations : « Je viens consommer de l'emploi : c'est ma vie qui est importante ; cet emploi contribue-t-il vraiment au développement de ma vie ? », « Les dirigeants font ce qu'ils peuvent mais les événements extérieurs sont plus forts qu'eux, donc ne croyons pas trop ce qu'ils disent et les stratégies annoncées : ils se sont si souvent trompés », « Voilà encore une nouvelle technique : le management manipulateur, on commence à en avoir ras le bol ! », « Je n'embarquerai positivement dans le nouveau changement voulu par la direction que si on peut me montrer l'avantage personnel que je vais en retirer, sinon... »...


L'enjeu de la confiance

Au Québec, on est pragmatique et le problème une fois posé, on s'intéresse aux solutions pratiques. Lors de ces Assises, celles-ci ont revêtu une quadruple forme : la formulation d'un « référentiel du management de la confiance », l'explicitation de nouveaux critères à prendre en compte lors du recrutement, des affectations et des promotions de managers ; la conception d'actions de sensibilisation et de formation, la refondation du système de « reward » pour valoriser réellement les managers qui savent créer la confiance et « barrer » ceux qui la détruisent. Des chantiers nouveaux qui s'ouvrent d'ores et déjà avec un dynamisme prometteur.

Sur les bords du Lac Saint-Jean, j'avais le sentiment que ces quatre chantiers auraient pu également concerner les managers des organisations françaises.