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« Le manager est un gestionnaire de contradictions »

Article du numéro 458 - 15 février 2013

Management - Interview

Le quotidien du manager, nous dit la sociologie Valérie Brunel, est fait d'urgences et de débrouille. Face à cela, il doit en permanence jouer avec la règle. Il est bien obligé de gérer au mieux les contradictions qui en découlent.

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Valérie Brunel

Docteur en sociologie clinique, intervenante en développement des hommes et des organisations, a fondé en 2005 le cabinet Kairos Accompagnement et Recherches, dont le métier est d'aider les organisations, les équipes et les personnes à construire des fonctionnements porteurs de plus de sens et d'efficience. Elle a publié en 2004 aux Éditions la Découverte « Les Managers de l'âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle forme de pouvoir ? ». Elle vient de publier dans la Nouvelle Revue de psychosociologie (n° 13, 2012) un article intitulé « Accompagner les encadrants publics pour soutenir leur processus de subjectivation au travail ».


Vous écrivez (1) notamment que le travail de manager est par essence subjectivement éprouvant.

Les différents observateurs du travail des managers, à commencer par Mintzberg, décrivent une activité marquée par les interruptions, donc la fragmentation, la polyvalence et l'urgence. Face à cette forme de superficialité, les managers, dans le public comme dans le privé, déportent les tâches nécessitant recul et réflexion vers les temps privés, le soir, voire le week-end. Le manager est aussi un gestionnaire de problèmes, face auxquels il se débrouille avec les moyens du bord, avec des marges de man½uvre souvent étroites, en jouant parfois avec les règles, en les contournant... C'est surtout un gestionnaire de contradictions. Le travail de toute équipe est en permanence soumis à des tensions, des objectifs partiellement incompatibles, entre logique de l'organisation et logique de l'individu, entre la satisfaction du client et celle des équipiers, entre priorités de la hiérarchie et la continuité du travail de terrain, entre service au client et pérennité de l'appareil productif... Le travail du cadre consiste donc d'abord à gérer des contradictions, à opérer des choix, des compromis, pour construire un cadre d'activité relativement stabilisé, qui permette à l'équipe de travailler. Dans le service public, ces choix se traduisent en outre fréquemment par des questions éthiques : s'il faut trancher et redimensionner l'activité, quel aspect du service devra être considéré comme secondaire, quelle partie de la population ne sera pas servie en priorité ? Lorsqu'il s'agit de produire un service (pour un) public, les questions d'efficience engagent aussi des valeurs.


Manager dans la fonction publique à l'heure des réformes est-il une gageure ?

Dans la fonction publique, il est souvent difficile pour les encadrants d'assumer cette fonction première de gestionnaires de contradiction et d'encadreurs des situations de travail. Tout d'abord, les objectifs assignés à leurs équipes sont définis pour tout ou partie par le politique. En la matière, on ne sort de l'ambiguïté qu'à ses dépens : ces objectifs sont donc par essence flous. De plus, ils sont évolutifs, car soumis aux aléas de la sensibilité de l'opinion publique. La capacité à maintenir un cap, même flexible, se pose alors comme un problème. Ensuite, la relation à la hiérarchie est culturellement marquée par l'obédience au « fait du prince », qui pousse la ligne hiérarchique à obéir, et à transmettre les consignes au niveau du dessous, et ceci quitte à empiler des priorités non hiérarchisées, la plus récente chassant la précédente. Le travail de management qui consisterait à mettre en regard des objectifs avec des moyens humains et financiers, et à négocier des choix éclairés avec la hiérarchie administrative et politique, est rarement fait. Enfin, dans la fonction publique, de nombreuses activités sont potentiellement illimitées : accueillir le public, soigner les malades, réinsérer les exclus... face à ces activités, délimiter un périmètre d'activité réalisable pour les équipes, c'est accepter des renoncements douloureux, et parfois éthiquement inacceptables. Cette délimitation de l'activité au regard des ressources disponibles est donc en pratique rarement faite, notamment dans les activités sanitaires et sociales où la ressource est d'abord humaine. D'où la demande permanente de « plus de moyens ». Lorsque l'activité est plus technique (construire, équiper...), le dimensionnement se fait plus facilement, car le coût d'investissement est mieux connu (ce qui n'empêche pas évidemment les dérives et les gabegies).


Comment accompagner les encadrants publics pour soutenir leur capacité à se reconnaître dans un travail porteur de santé, de sens et d'efficience ?

Les difficultés énoncées ci-dessus relèvent d'un dysfonctionnement global de la fonction managériale. En toute logique, il faudrait commencer par remettre en débat avec les décideurs les finalités de l'action, et à assurer une cohérence entre les objectifs visés et les moyens disponibles. À partir de là, il serait possible de reposer les fondements de la responsabilité managériale à chaque niveau.
Pour autant, un dispositif de soutien centré sur les managers intermédiaires ou de terrain peut rester aidant pour ceux-ci, s'il leur permet de ne plus subir des contradictions qui engendrent du non-sens, de l'inefficience, une perte des valeurs, mais de reprendre les rênes pour construire une posture porteuse de sens et d'efficience, donc de santé, pour eux comme pour leurs équipes.


Il s'agit en fait d'accompagner le manager à occuper une place de sujet. Comment décririez-vous cette posture et ses différentes étapes ?

Cette capacité à reconstruire des marges d'autonomie face à l'emprise des prescriptions a tout intérêt à s'appuyer sur le collectif de pairs, comme instance d'autorisation et de légitimation. Le cadre de l'intervention doit poser les fondements d'un apprentissage de la réflexivité sur l'action. Au départ, les managers verbalisent ce qui fait difficulté pour eux, ils en construisent une représentation et une compréhension (grâce également aux apports de connaissance de l'intervenant), et ainsi ils s'en décollent, ils prennent du recul. L'enjeu est ensuite de parvenir à recadrer leur point de vue sur leur rôle, pour qu'il soutienne leur capacité à agir. Comment vivre et tenir son rôle de manager autrement que dans l'insuffisance, si on le pense comme agrégat de mille activités plus ou moins impossibles à tenir, comme confrontation à des contradictions impossibles à concilier ? Lorsque le cadre prend conscience que sa fonction centrale consiste justement à réaliser ce travail de médiation des contradictions, qu'il est dans son rôle de poser des limites et de mettre en cohérence les orientations avec les ressources (humaines, financières) dont il dispose, alors la même situation réelle, objectivement inchangée, devient subjectivement praticable. Là où il n'y avait que contradictions, paradoxes et impasses, cette recomposition du sens ouvre une voie de dégagement.
Ce processus a intérêt à être prolongé par un dispositif de négociation autour de l'activité avec la hiérarchie. Pour ce faire, il est utile que cette dernière perçoive en quoi elle est aussi partie prenante du problème qu'elle soulève en commandant une formation pour ses encadrants.


Dans l'ouvrage « Les Managers de l'âme », paru en 2004, vous notiez que le développement personnel et les approches psychologiques connaissent depuis quelques années un véritable engouement. De quelles transformations sociales et managériales sont-elles l

L'essor des « pratiques de soi » dans l'entreprise accompagne le déplacement de la qualification vers la compétence, et avec lui, l'importance croissante des capacités personnelles et relationnelles dans la réussite au travail. C'est une banalité sociologique aujourd'hui que de dire que l'individu contemporain est sommé d'être autonome et de négocier en permanence ses positions dans un rapport de co-construction gagnant-gagnant avec autrui. La socialisation aujourd'hui inclut l'apprentissage de formes de rapport à soi et à autrui qui facilitent cette co-construction : la maîtrise de ses émotions, l'attitude positive face à autrui, et l'adoption de comportement dit « assertifs », c'est-à-dire d'affirmation de soi dans le respect des besoins d'autrui.
Parmi les grandes transformations qui peuvent expliquer ce phénomène, on peut citer l'essor de la société de service, qui demande de savoir co-construire ce service dans le cadre d'une relation négociée de manière non conflictuelle ; la prégnance des logiques de projet, qui demandent de savoir coopérer avec des acteurs multiples en l'absence de coordination hiérarchique ; la dévalorisation des rapports d'autorité traditionnels, jugés rigides et peu efficaces, et la recherche de modes managériaux suscitant chez les salariés une adhésion consentie à des objectifs partagés ; l'idée d'un environnement complexe, incitant à s'appuyer sur l'initiative et l'autonomie (entendue ici encore comme capacité d'auto-prescription de l'action juste en contexte multicontraint) comme meilleur intégrateur de complexité.


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