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Se séparer avant qu'il ne soit trop tard !

Article du numéro 454 - 01 décembre 2012

A la une

La vie dans les collectivités n'a rien d'un long fleuve tranquille et la collaboration entre l'autorité territoriale et ses cadres est parfois émaillée de tensions et de séparations douloureuses. Ces événements, peu commentés, parfois tabous, font partie intégrante de la vie de nos collectivités mais ne sont pas sans conséquences humaines. Décryptage.

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Bien au-delà de l'institution et de la structure administrative, une collectivité est avant tout un ensemble d'individus qui travaillent ensemble. Ce groupe social développe des rites collectifs, une culture commune et un mode de fonctionnement qui lui est propre. Or, l'environnement de la collectivité change en permanence et a un impact sur les membres du groupe : la réglementation évolue, les orientations politiques se définissent et des objectifs nouveaux apparaissent. Des outils et des technologies émergent et, avec elles, les méthodes de travail sont redéfinies. Autant de changements qui impactent les cadres territoriaux dans leurs pratiques professionnelles. Réussir ses missions, s'intégrer, atteindre ses objectifs supposent de savoir s'adapter au changement et à l'environnement de la collectivité, savoir évoluer, développer ses compétences et apprendre. Mais aussi « pouvoir », c'est-à-dire avoir les marges de man½uvre suffisantes et « vouloir » - adhérer à la politique, aux orientations, partager une vision commune du poste et des missions et s'impliquer dans l'évolution de la collectivité. Autant de défis qui ne sont pas toujours simples à relever pour les cadres territoriaux. Auxquels s'ajoutent d'autres facteurs plus personnels, pathologies, problèmes interpersonnels, addictions ou fragilité dans la vie privée qui embarquent certains cadres dans une spirale de l'échec.
Il se trouve alors parfois que l'autorité territoriale et la direction envisagent de se séparer d'un cadre qui ne répond plus aux attentes du management de la collectivité. Ce que cette DRH d'une ville de 20 000 habitants explique à propos d'un directeur financier encouragé à se mettre de façon active en recherche d'un autre poste : « Dès le début, nous avons constaté que ses compétences étaient limitées sur le poste. La majeure partie de ses missions était assurée par son adjointe et/ou par le DGS. Cela a généré un relationnel professionnel qui s'est dégradé avec la direction et rapidement, certains cadres n'ont pas été dupes de la situation. Il y a eu rupture de la confiance avec le DGS ».
Décision violente car décision d'exclusion du groupe. On va alors demander à M. X, cadre territorial, d'aller voir ailleurs, supposant que le fait de remplacer une personne résoudra toutes les difficultés soulevées...


Décryptage d'une séparation annoncée

Parler de séparation fait immédiatement penser au couple. Et quelles qu'en soient les raisons, la séparation constitue un échec. Échec de la vie ensemble, échec dans la construction d'un foyer ou d'une famille. Idem en situation professionnelle. Dans un premier cas, le cadre qui ne retrouve plus de motifs de satisfaction suffisants à son poste part de lui-même. Les facteurs de motivation intrinsèques (propres au poste, missions, activités, contenu de la mission) et/ou extrinsèques (qui entourent le poste comme l'évolution, le salaire, les conditions de travail) ne sont alors plus suffisants pour fidéliser l'agent qui a la capacité de changer de poste et d'employeur.
Dans un second cas, c'est la collectivité qui estime nécessaire de se séparer du cadre pour les raisons évoquées plus haut. La faute est alors souvent reportée sur l'agent en question qui n'a pas réussi à s'intégrer, à s'adapter, ou à manager son équipe/ses projets... Il y aussi l'« erreur de casting » souvent évoquée pour rappeler que le recrutement n'est pas une science exacte et que l'on a pu se tromper dans un choix sans pour autant porter une véritable analyse sur les raisons de l'échec.
Il apparaît souvent réducteur et presque injuste de faire porter l'intégralité des maux reprochés sur les épaules du cadre incriminé. La séparation est le constat d'échecs partagés à tous les niveaux. Échec du cadre à se mobiliser, à répondre aux attentes, à s'adapter, à adopter le bon positionnement en adéquation avec la culture... soit. Mais aussi échec du management qui a peut-être mal défini ses attentes au moment du recrutement : peut-on reprocher à un jeune diplômé son inexpérience dans le métier et son manque d'autonomie ? Échec également dans la résolution de conflits ou de tensions : la situation dans l'équipe est tellement dégradée que la seule solution est d'envisager le départ du chef de service. Mais quelles actions ont été portées auparavant pour désamorcer les tensions, aider le manager et engager une médiation ? Échec enfin dans l'accompagnement, dans le temps passé à expliciter les attentes, à exposer le contexte (et les chausse-trappes !) et à développer les compétences du cadre pour faire face aux changements évoqués plus haut. Selon le consultant Pierre Giraud (voir page 21), « si on met de côté les périodes post-électorales (mais 2014 n'est plus très loin), la majorité des situations qui sont portées à notre connaissance auraient pu être évitées, et auraient dû être traitées beaucoup plus tôt ».


Un dernier recours

Envisager la séparation devrait pouvoir se faire dès lors que toutes les autres pistes ont été étudiées et travaillées entre le cadre et sa hiérarchie, dans un but de restaurer la confiance. Pourtant, dans la réalité, les choses sont plus complexes. Au sein de la collectivité, il est assez rare de constater qu'un diagnostic des situations d'échec est mené. C'est une remise en question des modes de management qu'il est parfois difficile d'afficher. La solution est malheureusement toute trouvée : si le cadre part, les difficultés qui sont apparues avec ou à travers lui seront résolues. De plus, ces situations sont rendues complexes par les tensions interpersonnelles qui naissent entre les protagonistes. Le dialogue est vite rompu, la confiance n'existe plus et chacun campe sur ses positions, détenteur de sa vérité sur la situation. Le cadre a alors l'impression que « l'on veut sa peau », ce qui dans bien des cas est une réalité... Envisager une séparation contient en soi une violence sociale et humaine forte ; en effet, l'individu se rend rejeté du groupe dans lequel il était jusqu'alors un membre à part entière. Alors, l'individu sort progressivement de la sphère professionnelle et ce sont des enjeux personnels qui se jouent avec son hiérarchique. Les réactions sont alors variables d'un individu à l'autre, passant pour certains par de la résistance et pour d'autres, par l'adoption d'une posture de retrait. Ces deux comportements annihilent toute possibilité d'échange. Or, si la situation est bloquée et le dialogue définitivement rompu, la dynamique de mobilité ne peut s'engager correctement. L'enjeu est de trouver une issue honorable tout en préservant l'individu tant d'un point de vue psychologique que physique.


Partager le diagnostic

ccepter ses erreurs ou ses difficultés est une chose mais quand c'est sa place dans la collectivité qui est en jeu, l'analyse n'a pas le même impact. Or, une démarche de séparation passe nécessairement par une phase de « deuil », une acceptation qu'il faut tourner la page et qu'il ne sera plus possible de renouer avec ce que l'on a fait ou aimé dans son poste, dans ses relations et dans sa collectivité.
C'est cette phase qui est la plus douloureuse à affronter pour l'individu. La collectivité a un devoir moral d'exposer la situation aussi clairement que possible, sans ambiguïté. S'il y a des possibilités de résolution de problèmes, de mobilité interne, elle doit tout faire pour les explorer avec le cadre concerné. Si les solutions internes n'existent pas, l'individu a besoin de le savoir et de façon claire. Préserver l'individu, même dans des situations aussi difficiles doit être un objectif.
Comprendre que tout avenir est devenu impossible dans la collectivité signifie pour l'individu de renoncer à son statut social (l'image renvoyée comme cadre, responsable de service, directeur...), à ses avantages liés au poste (proximité domicile travail, véhicule de service...), à son niveau actuel de rémunération et aussi aux relations personnelles et affectives nouées dans le cadre de ses missions. Il est important de ne pas négliger l'impact personnel de ces décisions professionnelles. C'est un réel bouleversement qui peut déstabiliser l'individu dans sa vie personnelle et familiale, remettre en question une organisation quotidienne, l'image et le statut social... Pour un individu déjà fragilisé, en souffrance ou en crise dans sa vie privée, une telle annonce peut être dangereuse. C'est pourquoi il est important de bien appréhender cette phase et de mesurer les impacts potentiels. Les excès d'autoritarisme où « virer un cadre » constitue une démonstration de management (pour ne pas dire de force !) ont un effet dévastateur et peu pertinent en interne. Or, la tentation est parfois présente de singer le secteur privé et par effet de mimétisme de se prendre « pour un vrai patron »... mais attention, dans la territoriale, le monde est petit !
Garantir un traitement « humain » des situations, c'est aussi permettre le succès de la démarche. Le cadre concerné doit comprendre ce qui lui est reproché et ce qui rend impossible toute présence future dans la collectivité. Car même s'il refuse de partager les constats, c'est à travers cette étape qu'il pourra par la suite avancer, se reconstruire et évoluer vers d'autres horizons. C'est un processus qui prend du temps et qui demande de l'attention, de l'écoute et de l'énergie. S'entrouvre alors un champ d'incertitudes. Car pourquoi changer quand on ne sait pas ce que l'on retrouvera ensuite ? Le raisonnement est humain...


Comment les collectivités s'y prennent-elles ?

Dans le privé, la rupture conventionnelle permet à un employeur d'engager la dynamique de mobilité tout en prévoyant une négociation sur les conditions de départ (indemnités de départ). Dans la fonction publique, même si ces dernières années ont donné plus de souplesse et de moyens à la mobilité (détachement, mutations et mises en disponibilité...), la séparation reste encore tabou, notamment parce qu'à l'exception des emplois fonctionnels, aucune disposition statutaire n'est prévue pour la faciliter ou l'accompagner.
Les situations de rupture existent pourtant et s'organisent de fait avec les marges de man½uvre et les moyens juridiques mis à disposition des managers publics. Inciter au départ est une stratégie répandue. Elle peut passer par l'accès à une promotion interne ou un avancement en échange du départ du cadre concerné. Cette stratégie permet peut-être de « se débarrasser du problème » mais développe de réels décalages entre grade et compétences. La « mise au placard » est évidemment dévastatrice pour le cadre et risquée car elle peut s'assimiler à une situation de harcèlement moral.
C'est donc dans cet esprit de grande prudence que des démarches de mobilité externe sont parfois entreprises. En ayant recours à un consultant, la collectivité se dote d'un accompagnement et d'un point de vue extérieur, d'une certaine neutralité vis-à-vis de la situation abordée. Pour l'individu, c'est aussi s'assurer d'une aide et des services d'un professionnel qui connaît bien ces problématiques. Ces démarches peuvent faire l'objet d'un engagement tripartite qui fixe les règles et les obligations de chacun (voir le témoignage de Pierre Giraud). Ces actions n'apportent pas de réponse parfaite mais permettent de débloquer des situations qui peuvent encore se dégrader et engendrer de la souffrance.


Développer l'employabilité pour prévenir les situations difficiles

Plus largement, le sujet est bien celui de la mobilité dans la fonction publique qui doit être encouragé et développé. Certaines situations de rupture sont plus difficiles que d'autres parce que l'employabilité des cadres territoriaux reste très hétérogène. Un directeur financier ou un responsable informatique possédant une expertise professionnelle auront moins de difficultés à trouver un autre employeur compte tenu des besoins du marché et des compétences recherchées par les autres collectivités. Cela ne sera pas le cas d'un cadre plus généraliste ou n'ayant que peu évolué pendant les dix dernières années.
L'Organisation internationale du travail définit l'employabilité comme « l'aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s'adapter au changement tout au long de la vie professionnelle ». C'est bien cette dernière dimension qui apparaît déterminante dans la mobilité d'un cadre territorial. Le statut de fonctionnaire assure une relative continuité de carrière. Charge au professionnel de développer ses compétences et de s'adapter aux évolutions. Plus les cadres sont acteurs de leur parcours et de leur destin professionnel, moins ils apparaissent vulnérables en cas de changements. Cela passe par la formation continue tout au long de la vie mais également par la création d'un réseau professionnel dynamique. Le rôle du management est de « faire grandir les collaborateurs ». Il doit les aider à progresser mais aussi à définir leurs projets professionnels et anticiper d'éventuels changements. C'est à travers cet acte managérial que les cadres gagneront en confiance, se sentiront acteurs (et non spectateurs) et trouveront le moyen de rebondir quand le moment viendra (« quand le vent tournera »).
Bien évidemment, ce changement de dimension professionnelle appelle d'autres comportements, des exigences nouvelles et un regard critique sur l'activité. Les nouveaux cadres territoriaux de la génération Y symbolisent peut-être cette évolution des pratiques, avec une habitude du travail en réseau, une vision personnelle et individuelle de leur parcours et un appétit pour la mobilité sans doute plus important que leurs aînés. Le temps du « cadre maison » doit être remplacé par un « cadre d'interface », intégré dans un réseau professionnel qui prend du recul sur son métier, apporte un regard critique et fixe les conditions et la durée de son implication dans la collectivité en lien avec les objectifs poursuivis. En d'autres termes, l'avenir sera peut-être celui de l'émergence d'une nouvelle forme de contractualisation entre l'autorité territoriale et ses cadres. Cette évolution des pratiques n'effacera pas les séparations difficiles mais gageons qu'il rendra les situations moins douloureuses à vivre.


« Ne pas attendre que la situation se dégrade »

Des agents peuvent se retrouver en difficulté dans leur collectivité : les responsables souhaitent leur départ et ces situations peuvent devenir extrêmement tendues, voire conflictuelles. Comment susciter le départ dans le respect des personnes ?

Entretien avec Pierre Giraud, consultant
pierre.giraud@lascenciel.fr
www.lascenciel.fr


Constatez-vous une augmentation du phénomène dans le secteur public ? Si oui, pourquoi cette évolution selon vous ? Quels facteurs ont changé ?

Il n'existe pas à ma connaissance d'études sérieuses sur le sujet. Ce que je constate à mon niveau, c'est une hausse du nombre des sollicitations. Lorsque j'ai lancé mon activité, il y a 10 ans, j'ai réalisé une petite étude auprès de 40 DGS de collectivités de ma connaissance pour connaître leurs besoins. Lorsque je leur posais la question de savoir s'ils pourraient trouver un intérêt à être assisté pour accompagner des agents dans une mobilité externe, 30 répondaient par la négative et 8 ressentaient un besoin mais pensaient qu'ils auraient du mal à convaincre leurs élus sur ce sujet. Seuls 2 y voyaient un grand intérêt. Les collectivités locales hésitent moins aujourd'hui à faire appel à un conseil pour les aider. Dans un contexte de maîtrise obligatoire des masses salariales, elles ont considéré qu'il était financièrement plus intéressant d'inciter l'agent à se faire aider dans une mobilité externe, plutôt que d'engager une mutation interne satisfaisante pour personne (dans notre hypothèse, il s'agit de « voie de garage »), et coûteuse. Sur le plan humain surtout, elles ont compris qu'un professionnel spécialisé pouvait aider l'agent à tourner la page, à le redynamiser, pour l'aider à trouver un emploi qui lui conviendra dans une autre collectivité.


Quelles peuvent être les missions que vous confient les collectivités qui font appel à vous ? La commande est-elle toujours claire ?

Nous sommes dans l'hypothèse où la collectivité considère qu'il n'existe plus de solution en interne, par conséquent la demande est claire : aider l'agent à retrouver à l'extérieur une situation qui le satisfasse dans un temps le plus court possible. Malheureusement, la collectivité fait souvent appel à nous quand la situation est très dégradée. Parfois cependant, nous réalisons des missions de coaching qui dans certains cas permettent à un cadre de reprendre pied, d'envisager des solutions alternatives, de sortir de conflits qu'il pensait être condamné à subir et/ou à entretenir.


Comment se déroule la mission de mobilité externe ?

J'organise systématiquement deux réunions avant la formalisation contractuelle tripartite : la première avec le client (DG, Dga), le supérieur hiérarchique de la personne concernée, la Drh. Ils m'exposent leur vision de la situation. Je vérifie avec eux que tout a été imaginé en interne. La seconde est un tête-à-tête entre l'agent concerné et moi-même : l'agent doit avoir confiance en moi, en mon absolue discrétion, en ma capacité à l'aider à rebondir. De mon côté, je dois être sûr d'avoir une chance de réussir. Or, l'agent n'est pas toujours en situation de s'inscrire dans ce type de démarche : difficultés psychologiques qui relèveraient d'un traitement particulier, problèmes de santé. À l'issue de ce préalable, chacune des trois parties a la possibilité de renoncer. Lorsque le processus s'engage, mon premier travail est d'amener l'agent à réellement tourner la page, à ne plus regarder derrière : or le plus souvent, il demeure un petit espoir de rester. Les choses ne lui ont pas forcément été dites clairement ou il n'a pas voulu entendre. Accepter l'idée qu'il n'y a plus de place pour soi dans un environnement qu'on a aimé à une époque est très violent. C'est le moment le plus difficile. Il convient ensuite de créer une dynamique (nous partons souvent de loin...) afin que la personne se projette dans l'avenir « de manière positive ». Il faut lui faire découvrir un champ des possibles large et réaliste. Là aussi ce n'est pas toujours simple. Quand ceci est en place, nous déroulons une méthodologie très rigoureuse de recherche d'un nouvel emploi. Nous travaillons sur l'offre visible et masquée, tous les moyens modernes sont alors utilisés, nos outils sont très variés et surtout adaptés aux caractéristiques de l'agent. C'est un travail qui s'inscrit dans une durée assez longue, qui demande à l'agent une très forte implication, et au consultant d'être capable d'évoluer dans des registres très différents, de s'adapter en permanence, de faire preuve d'empathie évidemment, tout en restant dans son rôle de conseil, dans une trame méthodologique précise. La pensée est rivée vers l'objectif d'aider l'agent à retrouver sa confiance et à le mettre en situation de saisir de nouvelles opportunités professionnelles.


Avez-vous été amenés à refuser des missions ? Si oui, pourquoi ?

Vous l'avez compris, plus nous intervenons en amont, plus les possibilités de sortir d'une situation qui apparaît inextricable sont larges. Je refuse une mission sur trois environ, lorsque je pense que mon intervention ne débouchera pas, pour les différentes raisons déjà évoquées.


Et combien cela coûte à la collectivité ?

comme un frein à l'appel à un consultant. J'invite mon client à envisager les choses autrement. Je lui demande : pensez-vous que je puisse accélérer le départ de votre agent de 3 mois (2,5 à 5 mois) ? Oui ? Alors vous aurez amorti le coût de la mission. Bien entendu, une partie de notre rémunération est liée à la réalisation de l'objectif.


Docdoc

À lire
Sur www.lettreducadre.fr, rubrique « au sommaire du dernier numéro » :
« Jeunes cadres territoriaux : comment utiliser leurs talents ? », La Lettre du cadre n° 438, mars 2012.

Pour aller plus loin
" Prendre en main sa carrière territoriale », Laurent Boghossian", Territorial éditions, http://librairie.territorial.fr