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Du cadre territorial au manager territorial

Article du numéro 451 - 15 octobre 2012

Management - Expériences

Pour accompagner la mutation de ses missions, la CA d'Amiens a lancé un vaste chantier managérial. Objectif : professionnaliser le management. Le moyen : la réflexion collective et le management participatif.

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S'il ne s'agissait que d'un jeu de mots, peut-être serait-il légitime de résister à ce qui pourrait être perçu comme l'incursion progressive de techniques du secteur privé dans le secteur public. Mais passer du «cadre» territorial au «manager» territorial est une façon de parler de l'évolution d'une culture d'encadrement dans une collectivité, en l'occurrence celle d'Amiens Métropole.


Un accompagnement managérial à renforcer

Les années 2000 ont vu le développement de la communauté d'agglomération Amiens Métropole. Collectivité de 3 500 agents dont près de 600 cadres, Amiens Métropole a structuré sa gouvernance autour de trois grandes directions de politiques publiques (citoyenneté et vie sociale ; développement et aménagement ; proximité) et de trois directions à fonctions administratives et techniques (ressources humaines et relations sociales ; moyens généraux ; aide au pilotage).
Le développement d'une intercommunalité volontariste a donné lieu à une profonde rénovation des règles de fonctionnement. Les changements occasionnés ont impacté les missions de nombreux cadres de l'organisation et bousculé la dynamique de travail des agents. Le mode de travail en conduite de projets a nécessité la mise en place et l'appropriation d'outils de gestion facilitant le pilotage des opérations menées par les services de la collectivité. Ces moyens, qui participent d'une logique de performance de l'action publique elle-même rythmée par des objectifs opérationnels alignés sur des objectifs stratégiques. Bien avancée dans ce vaste processus de changement, la collectivité a mesuré combien le pilotage des actions est intimement lié au pilotage des équipes. Celles-ci s'étant progressivement approprié les conséquences structurelles du changement, le besoin de confirmer la cohérence des actions par la cohérence de l'accompagnement managérial des services s'est fortement exprimé.
Partant de là, l'administration d'Amiens Métropole a identifié trois convictions touchant le management de la collectivité :
- le management est la «clé de voûte» du pilotage. Il devient donc indispensable de professionnaliser la fonction du cadre pour gagner en efficacité et en efficience et que chaque cadre de l'organisation évolue dans sa vision et dans l'expression de ses responsabilités managériales ;
- le manager est un acteur fédérateur des services. Fédérer les équipes multiples et variées qui répondent au mandat de la collectivité est un enjeu important pour favoriser l'émergence d'une culture commune ;
- la culture managériale doit être intégrée par les équipes de collaborateurs qui doivent pouvoir clairement identifier les principaux repères de l'activité managériale.


Les 3 étapes de construction d'une culture managériale

Afin de définir un plan d'action permettant une mise en œuvre cohérente du management de la collectivité, la direction générale a souhaité engager une démarche très participative des agents et du personnel d'encadrement, en s'appuyant sur l'accompagnement et l'expertise méthodologique du cabinet de conseil IDRH. La démarche déployée a comporté trois étapes qui se sont déroulées sur environ 8 mois à compter d'octobre 2011 :


- Préparation et cadrage de la vision de la culture managériale
Cette première étape a vu la mise en place d'un groupe projet composé de managers de différents niveaux hiérarchiques et de différentes directions, et d'un comité de pilotage rassemblant les membres de la direction générale (DGS, DGAS et DRH). Des entretiens individuels avec les membres du comité directeur et quelques directeurs de service ont permis de prendre la mesure des besoins, d'entendre les perceptions des uns et des autres sur la problématique posée et de saisir quelques points importants de l'histoire de la collectivité relatée par certains acteurs engagés depuis de nombreuses années dans l'administration amiénoise.
Après un état des lieux effectué à partir d'une analyse documentaire sur l'organisation et sur les politiques et processus RH vis-à-vis des managers, un premier séminaire réunissant l'ensemble des directeurs de la collectivité (y compris les directeurs d'équipement) a été organisé. Dans une logique de co-construction, le management supérieur de la collectivité a posé les fondements de la culture managériale en travaillant sur les valeurs de la collectivité, sur les grands rôles attendus du manager à Amiens Métropole. Quatre valeurs phares et cinq rôles managériaux qui en découlent ont collégialement et formellement été identifiés.


- Diagnostic managérial et définition du modèle managérial cible
La seconde étape a mis à contribution l'ensemble de la chaîne managériale de la collectivité au travers d'une modalité individuelle (un questionnaire en ligne) et d'une modalité collective (des tables rondes). Près de 60 % des 600 managers ont répondu au questionnaire anonymisé, permettant ainsi au cabinet conseil (seul habilité à traiter les réponses) de cartographier la perception des cadres sur le management de la collectivité et de tracer les contours du modèle de management cible souhaité. La réalisation de tables rondes fut l'opportunité pour des chefs de service, des chefs d'unité, des chefs d'équipe mais aussi des agents de dire leur perception du management de la collectivité et leurs aspirations relatives au management cible à développer.
Au cours d'un second séminaire de deux jours réunissant à nouveau les directeurs de service, le diagnostic «post-écoute et questionnaire» fut partagé et a nourri la suite des travaux du premier séminaire. Les participants ont poursuivi la construction de la culture managériale autour des principes d'action managériaux et des comportements découlant des valeurs et des rôles préalablement identifiés. Ce séminaire fut aussi un temps fort en termes de cohésion de cette équipe de direction élargie.


- Formalisation du guide pratique du manager et plan de mise en œuvre
La troisième étape a vu la rédaction d'un Guide pratique du manager à Amiens Métropole. Construit autour des cinq rôles identifiés au cours de la démarche, le guide décline de manière très pratique les comportements managériaux référentiels pour Amiens Métropole. Des témoignages de managers de différents niveaux et des outils concrets font de ce document une ressource utilisable au quotidien et un support qui ressemble aux managers d'Amiens Métropole. Co-construit là encore par les membres du groupe projet, le Guide pratique du manager devient un instrument d'intégration, de cohésion et de diffusion de la nouvelle culture managériale dont la mise en œuvre est en cours.
Un troisième séminaire réunissant cette fois-ci tous les chefs de service avec les directeurs de la collectivité - soit environ 120 personnes - est venu clore cette démarche ambitieuse, mobilisatrice et féconde.


Des facteurs clés de succès

tirés de cette expérience qu'il nous paraît important de garder à l'esprit dès lors qu'une telle démarche est envisagée :
- un portage notable et continu du DGS et des DGAS qui ont joué le jeu du dialogue, de la remise en question et de la co-construction ;
- un groupe projet constitué de managers impliqués dans la démarche, constructifs, force de proposition et impliqués dans le portage, l'animation et la mobilisation du corps managérial. Ce groupe projet a tenu un rôle continu «d'ambassadeur» de la démarche auprès de la collectivité ;
- la participation de l'ensemble des managers à la démarche au travers des entretiens, des tables rondes ou du questionnaire web ;
- le travail sur la cohésion du niveau des directeurs au cours des séminaires permettant de converger vers une vision commune ;
- une communication régulière et soignée, portée par le service ad hoc de la collectivité et relayée par le président.
Cette démarche n'est pas celle d'un cabinet conseil mais bien celle d'acteurs locaux accompagnés par une méthodologie et des outils adaptés au projet et aux besoins.


Témoignage

Michel Daumin, DGS de la CA Amiens Métropole

«Promouvoir un cadre managérial qui permette l'épanouissement de tous»
Pour le DGS que vous êtes, quel était l'enjeu de cette démarche de définition d'une culture managériale ?
L'ambition affichée était de mener une vaste opération de réorganisation des services de la collectivité et de revisiter les modes de fonctionnement internes pour être en mesure de répondre avec plus d'efficacité et d'efficience aux objectifs stratégiques définis par les élus. Cela s'est traduit par la définition de véritables projets de direction, rassemblés autour de ce que nous avons intitulé «Démarche de performance», adossés méthodologie en mode projets. Cependant, ces seuls axes d'évolution ne peuvent pas suffire. Et il est apparu indispensable de compléter le travail engagé par une véritable réflexion autour d'une culture managériale commune destinée à garantir les conditions optimales de pilotage des équipes œuvrant à la réalisation du projet de notre collectivité. Pour ce faire, il était indispensable de mener cette démarche sans a priori ni tabous, pour que l'ensemble des agents comprenne bien que l'espace de discussion était largement ouvert et qu'il y avait une réelle volonté que ce travail aboutisse à des réalisations concrètes.


Vous vous êtes personnellement engagé dans la démarche. Quelle leçon en tirez-vous ?
Cette démarche a été très enrichissante. Elle a permis de nous inscrire dans une logique très participative. Au travers des tables rondes, les agents ont été consultés et ont pu prendre le temps de faire part de leur ressenti et leurs attentes. Ils ont bien perçu que la direction générale était à leur écoute et souhaitait faire bouger les lignes. Sans un portage clairement affiché de la direction générale, ce travail n'aurait pas pu avoir le même impact au sein de la collectivité.


En quoi des lignes ont-elles bougé suite à cette démarche ?
Il s'agit d'une démarche au long cours dont les effets ne se mesurent pas à court terme. Néanmoins, il semble aujourd'hui bien compris par l'ensemble des agents qu'il y a une réelle volonté de promouvoir un cadre managérial qui permette l'épanouissement de chacun dans son environnement professionnel. Par ailleurs, cette démarche a contribué à l'instauration de moments de dialogue qui ont permis aux agents de la collectivité de mieux se connaître et de poser les premiers jalons d'un sentiment d'appartenance à un collectif, qui était à renforcer.


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