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Les bienfaits du partage réciproque de savoirs

Article du numéro 450 - 01 octobre 2012

Interview

Savoirs et connaissances sont une source de création de richesse pour les organisations. À condition d'en assurer la circulation. Le Réseau d'échanges réciproques de savoirs (RERS) renouvelle les modèles de transmission et d'acquisition des connaissances. Au fonctionnement pyramidal, en silo, il substitue une culture de réseau, un mode collaboratif et volontaire, fondé sur la capacité d'apprentissage des participants. Les explications d'une pionnière de la démarche en entreprise, Maryannick Van Den
Abeele, responsable du RERS de La Poste.

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En quoi consiste un Réseau d'échanges réciproques de savoirs (RERS) ?

La démarche a été inventée dans les années soixante-dix, par Claire et Marc Héber-Suffrin. D'abord expérimentée dans le milieu scolaire, elle s'est surtout déployée dans le secteur associatif, et La Poste est la première entreprise à l'avoir adaptée à ses besoins. Elle consiste à mettre en relation des personnes qui souhaitent se transmettre des savoirs, lesquels sont, en entreprise, des connaissances ou des savoir-faire professionnels. Le premier principe d'un tel réseau est la réciprocité. Il s'agit d'apprendre à quelqu'un, mais aussi d'apprendre de quelqu'un d'autre. Les participants étant en même temps offreurs et demandeurs, ils sont donc tour à tour formateurs et formés.


Pour quelles raisons avoir transposé la démarche à l'entreprise ?

En 2006, La Poste a industrialisé son process de traitement du courrier et lancé une réflexion prospective sur le management. Le RERS est apparu comme un levier pertinent d'actualisation des compétences nécessaires à l'accompagnement de ces évolutions. En 6 ans, plus de 1 600 participants sont entrés dans le processus, 5 000 offres et demandes ont été déposées et 3 500 échanges effectués. À noter que ces échanges de savoirs sont comptabilisés en tant que formation de proximité.


Concrètement, comment fonctionne ce réseau ?

Une plate-forme en ligne permet de s'inscrire sur le réseau, de consulter et de formuler les offres et demandes, d'obtenir les coordonnées des participants, de définir le contenu et les modalités de l'échange et de faire un bilan de celui-ci. Outre la réciprocité, plusieurs autres principes régissent le réseau. D'abord, le volontariat : personne n'est obligé d'y prendre part. Ensuite, l'égalité : les participants et les savoirs font l'objet d'une égale considération. Enfin, la confiance a priori : il n'y a aucune intervention hiérarchique ou validation d'expert sur la participation, le choix des offres et des demandes ou le contenu des savoirs échangés. Les échanges se font toujours oralement, en face à face, par téléphone ou par web conférence. Cela permet de répondre à la question de manière pertinente et d'explorer l'environnement d'une question qui n'était pas explicite.


La participation des salariés est-elle facile à obtenir ?

Les salariés déterminent assez facilement ce dont ils ont besoin, mais, souvent, ils ont l'impression de ne rien avoir à offrir. Il faut donc leur faire prendre conscience qu'ils ont également des savoirs utiles aux autres. L'animation du dispositif est essentielle à sa réussite. On ne peut se contenter de mettre en place un outil informatique sans accompagner son appropriation par les salariés et, surtout, sans aller plus loin que les fonctionnalités de l'outil. Pour cela, nous organisons des bourses d'échanges collectives, c'est-à-dire des réunions physiques où les participants se rencontrent, se connaissent, approfondissent les offres et demandes formulées, définissent ensemble les modalités des échanges dont ils ont convenu. Il faut savoir que 80% des échanges sont réalisés entre des personnes qui se sont déjà rencontrées.


Les participants ne craignent-ils pas que leur supérieur identifie leurs lacunes ?

Le réseau est un espace de confidentialité. À part l'animateur du réseau, personne d'autre ne sait qui a réalisé un échange, ni lequel. Seules les offres et les demandes sont visibles par tous les participants. Du reste, un supérieur qui voudrait uniquement consulter les offres devrait s'inscrire sur le réseau et pour cela faire une offre et... une demande. Parfois, ce sont les managers qui, redoutant de montrer ce qu'ils considèrent comme des lacunes, sont les plus demandeurs de confidentialité. Le système permet d'ailleurs de limiter la visibilité de son annonce à une catégorie de participants.


Ces pratiques prennent le contre-pied des logiques d'organisation traditionnelles. C'est un peu un «choc culturel» ?

La logique du système pyramidal - cloisonnement, hiérarchie de contrôle, information descendante, expertise séparée... - n'est pas de mise dans le RERS. Les hiérarchies sont mises de côté, la validation amont des process cède le pas au principe de confiance a priori, la transmission des savoirs ne se fait plus selon les codes de la formation traditionnelle,etc. La mise en place d'un RERS rencontre d'ailleurs fréquemment des freins de toutes sortes : structurels, catégoriels, managériaux... Elle nécessite, pour aller à son terme, une volonté de changement affirmée au plus haut niveau. Le RERS est un outil de changement culturel : il facilite l'émergence d'une culture de l'entreprise-réseau, poly-cellulaire. Cette dimension offre des potentialités nouvelles pour le management, notamment celui de la «génération Y» car le réseau facilite un relationnel différent entre le manager et ses collaborateurs. Il permet au premier de valoriser les seconds en les incitant à offrir des savoirs que lui-même leur reconnaît. La démarche devient alors un outil de management et de cohésion d'équipe.


Des gains sont-ils également observés en termes d'efficacité collective et individuelle ?

L'analyse montre clairement que le RERS renforce la place de l'humain dans l'organisation. Il favorise l'autonomie et la responsabilité : les participants deviennent acteurs de leur propre développement. 86% d'entre eux citent la valorisation qu'ils en retirent comme ayant un impact sur leur motivation au travail. Le RERS favorise également l'esprit d'équipe et la coopération entre les personnes : le point positif le plus souvent cité par les offreurs est la satisfaction d'apporter quelque chose à autrui. Pour 85% des participants, le RERS accroît la capacité de travailler en équipe et renforce la transversalité : près de 60% des échanges se font entre interlocuteurs appartenant à des filières différentes. Enfin, le RERS est un levier du mieux-être au travail. Faire partie d'un réseau de collègues auxquels on peut avoir recours à tout moment pour acquérir des savoirs ou pour obtenir rapidement des réponses adaptées à ses besoins diminue le sentiment de solitude et allège le stress. Ce n'est pas le moindre de ses avantages dans des organisations - entreprises ou collectivités - où l'adaptation à de fortes évolutions peut se révéler humainement difficile.


Quel est l'impact de la démarche pour l'organisation ?

Nous évaluons le dispositif en permanence depuis sa mise en œuvre et chaque échange donne lieu à l'élaboration d'un bilan. Il en ressort que le RERS facilite la circulation des savoirs et contribue à développer les compétences et la performance des participants. Son impact sur le professionnalisme et l'efficacité est reconnu par 85% d'entre eux. 92% estiment qu'il a favorisé la maîtrise de leurs fonctions et la contribution aux résultats de l'entreprise (qualité de service, relation avec les clients, chiffre d'affaires...), et 75% des managers considèrent qu'il leur a permis d'améliorer leur mode de management.