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Faut-il recourir aux cabinets d'étude ?

Article du numéro 450 - 01 octobre 2012

Culture

Que ce soit l'arrivée d'une nouvelle équipe d'élus qui donne l'occasion d'un diagnostic culturel du territoire, ou le besoin d'une étude préalable sur les musiques actuelles avant la création d'un équipement, ou encore la nécessité d'une étude sur le mode de gestion ou le fonctionnement d'un équipement... ce sont autant d'occasions, pour une direction des Affaires culturelles, de faire appel à un prestataire spécialisé... surtout quand on a un peu « le nez dans le guidon ».

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La culture, c'est d'abord la confrontation de points de vue, comme le rappelle Jean-Pierre Saez, directeur de l'Observatoire des politiques culturelles. En ce sens, on pourrait dire que «nous sommes tous experts»... mais pas de la même façon car nous ne sommes pas équivalents !


L'expertise fait peur

Pour Jean-Pierre Saez, la connaissance est une prise de risque et l'expertise peut faire peur, soit par crainte d'une connaissance univoque, soit par crainte de découvrir des choses inattendues.
Un récent débat à Avignon, organisé par l'AdDACra (Association des DAC de Rhône-Alpes), a permis de mesurer l'intérêt du recours à une expertise extérieure ainsi que les difficultés générées. Tout d'abord, méfiance ! Les commandes peuvent être insidieuses (par exemple, on n'a pas au départ les clés d'une configuration éventuellement conflictuelle) et l'interprétation des chiffres, («des innocents qui avouent n'importe quoi sous la torture» comme le disait Alfred Sauvy), peu exploitable ! L'accumulation de chiffres constituée par une batterie d'indicateurs trop complexe, ce n'est pas la connaissance...


Partager le savoir et le temps

Pour autant, la question du partage du savoir est à l'ordre du jour. Elle ne se pose plus dans les mêmes termes aujourd'hui, dans une période où l'exigence démocratique grandit et où internet recompose les légitimités et démocratise la connaissance. Il est donc nécessaire d'inventer des démarches pour que tous les points de vue soient entendus. La qualité de l'échange entre le maître d'ouvrage et le consultant se joue déjà dans la compréhension de la vraie nature de la commande.
Nombre de difficultés, peuvent venir d'élus peu disponibles, ou encore d'une direction qui a déjà un a priori pour la défense d'un type de projet avant même que l'étude ne soit réalisée.
Malheureusement, la formalisation de la procédure des marchés publics limite le dialogue et les échanges préalables avec les candidats, alors qu'ils permettraient par exemple de resserrer un périmètre d'étude parfois illusoire.
Le fait de fractionner de grosses études en multipliant les expertises (étude d'impact, de faisabilité etc.) ou le fait que différents niveaux d'administration lancent parfois chacun une étude de son côté, posent des questions concernant l'échange des informations (qui ne se fait pas naturellement), ou la possible lassitude d'acteurs interrogés plusieurs fois.
Dans le culte de l'urgence, la question du temps est toujours complexe ! On sait que le délai de maturation de la réflexion est important et que la compréhension des enjeux prend du temps... Hélas on se heurte souvent à la réalité de calendriers souvent très courts, parfois impossibles à respecter, voire contre-productifs. Le temps des élus est souvent un temps court... Quant au DAC, il ne doit pas croire que la passation d'une étude le déchargera... car il lui faudra se mobiliser pour collecter les informations et les contacts que lui demandera le cabinet d'études. La mise au point du planning de l'étude, y compris au niveau des modalités de son rendu, est donc une question clé.


Quelle place pour l'innovation ?

Le tissu économique des cabinets spécialisés est très étroit dans le secteur culturel. Beaucoup de consultants travaillent seuls ou embauchent au gré des études, avec des difficultés dans la régulation de l'offre et de la demande. C'est pourquoi le maître d'ouvrage doit s'assurer de l'identité de la ou des personnes qui vont réellement mener l'étude au sein du cabinet pressenti. Il semblerait important que les associations de professionnels, notamment les associations de DAC et leur fédération, puissent disposer d'une meilleure connaissance du paysage des cabinets et de leur contexte (cabinets privés montés par d'anciens professionnels, agences dépendant de l'État ou de collectivités, structures issues du mouvement associatif tels que la Fédurock ou le Couac à Toulouse,etc.), en étant vigilantes sur la «neutralité» supposée des structures d'expertise. C'est pour tenter d'être le plus indépendant possible que l'Observatoire des politiques culturelles essaye par exemple de travailler avec des chercheurs venus d'horizons différents.
Si certains estiment que la procédure des marchés publics laisse peu de place à l'innovation (la réponse étant parfois déjà dans la demande), des exemples ont montré au contraire que le recours à des cabinets extérieurs avait pu donner un certain élan aux politiques culturelles. On peut citer les études préalables aux premières salles de musiques actuelles à Agen et Annecy, l'étude sur l'intercommunalité culturelle des agglos qui a donné envie aux élus culture concernés de constituer un club au sein de l'AdCF, les études/concertations de la région Rhône-Alpes sur le spectacle vivant, les arts plastiques, le numérique...
D'autant que les acteurs concernés se confient en général plus facilement quand c'est un cabinet extérieur qui les interroge que quand c'est l'institution elle-même... et que les préconisations d'un cabinet sont parfois mieux entendues par l'exécutif de la collectivité que les mêmes préconisations énoncées en interne, parfois depuis longtemps, par les services...
Alors ? Il n'existe pas une seule «bonne» solution. Certaines directions dans les grosses collectivités ont pu mobiliser les moyens humains nécessaires pour réaliser des études en interne, voire mettre en ½uvre un observatoire, et elles voient leur expertise reconnue. Mais cela reste très rare dans le domaine culturel. L'appel à des cabinets d'étude, de façon ponctuelle, est beaucoup plus répandu. Cela exige une vigilance à tous les stades, de la rédaction de la commande au mode de restitution, afin que la problématique soit bien comprise, bien partagée (un travail de concertation bien capitalisé), et que la synthèse soit la plus objective possible et permette de disposer de scénarios ouverts et innovants constituant une vraie aide à la décision.


Témoignage

Éclairer la commande de la collectivité

«Le premier apport du consultant, c'est d'éclairer la commande de la collectivité. C'est un aspect important souvent sous-estimé que cette nécessaire clarification des objectifs. Le deuxième apport, c'est celui d'un regard et d'une écoute qui permettent de contextualiser l'objectif de cette commande. La collectivité cherche un point de vue
sur un aspect, le consultant élargit, reformule au besoin et construit son conseil. Ce conseil arrive avec une position de neutralité et de bienveillance. Ce conseil est là aussi pour établir des liens, des transversalités entre les acteurs et les commanditaires. S'agissant enfin des préconisations, ma position est de prôner un accompagnement aux préconisations, plutôt que de les porter soi-même. Les préconisations se construisent avec le commanditaire pour une bonne appropriation de ce qui est proposé».
Vincent Lalanne, consultant


Témoignage

Pour les collectivités, une attente multiple et complexe


Une collectivité qui fait le choix de faire appel à des consultants dans le cadre d'une démarche de structuration de sa politique culturelle, que ce soit au travers d'un diagnostic culturel, de l'audit d'un équipement, d'une étude des publics, comme ce fut le cas à Roanne, c'est une municipalité qui souhaite s'engager dans un projet culturel au c½ur du développement de son territoire.
Le recours à cette expertise extérieure répond à plusieurs objectifs et se situe à plusieurs niveaux : accompagner une nouvelle équipe d'élus dans leur réflexion stratégique, engager une démarche structurée, faire le bilan d'un héritage incluant des composantes sociales, économiques, éducatives, donc mieux appréhender la complexité, anticiper la prise de risque, qu'elle soit financière, humaine, technique,... et organiser la conduite
du changement. L'attente est donc multiple et complexe, entre conseil, accompagnement, expertise, catalyseur pour une mise en discussion des orientations à prendre. Le consultant devra à la fois bien prendre la mesure de cette attente et s'attacher à ne pas négliger l'appréhension du contexte territorial, dans lequel s'inscrit la commande. Quelques conditions semblent primordiales : une relation de confiance évidente et le temps nécessaire pour l'appropriation, la réflexion, la maturation. Sur le premier point, la qualité de la relation entre consultant et DAC est une condition indispensable, l'étude se menant le plus souvent dans l'échange, voire la co-construction, avec une vision claire de la responsabilité de chacun. Le deuxième point est une condition qui me semble fondamentale, à bien anticiper. Enfin la contrainte des marchés publics - la nécessité de définition précise du besoin - ne facilite pas toujours les choses et laisse peu de place à l'adaptation parfois nécessaire. Alors que l'on travaille sur la prospective, on devrait pouvoir laisser la marge nécessaire à la mobilisation de l'innovation culturelle.
Isabelle Suchel-Mercier,
directrice générale adjointe Culture et ouverture sur le monde à la ville de Roanne


 
 
 
 

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