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« Psychologie et management sont intimement liés »

Article du numéro 447 - 15 juillet 2012

Management - Interview

Patrick Amar, conseil et coach de dirigeants, dirigeant d'Axis Mundi publie « Psychologie du manager pour mieux réussir au travail ». Cet ouvrage synthétique propose des pistes et des outils pour enrichir les pratiques managériales et le développement personnel et professionnel.

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Patrick Amar
ESSEC, DESS et DEA de psychologie, a effectué 15 ans  en entreprise. Psychologue, chercheur, conseil et coach de dirigeants il est président d'honneur de l'Association européenne de coaching (AEC). Auteur d'ouvrages  sur la performance et la santé au travail, chargé d'enseignement à l'ESSEC, à HEC et à l'Université,  ses récentes publications, traduites en six langues, incluent en plus de Psychologie du manager,  le Que sais-je ? sur le coaching (Puf) et Mieux vivre  en entreprise (Dunod).


Comment vous est venue l'idée de traiter de la psychologie du manager ?

Les premières années (voire décennies) d'une carrière focalisent le développement d'une personne sur les aspects essentiellement techniques de sa fonction. Tant que les enjeux sont surtout industriels, financiers, logistiques, cette logique d'expertise centrée sur la tâche peut convenir. Elle laisse, néanmoins peu de place à l'humain, impureté méthodologique d'un système empreint de cartésianisme, qui privilégie les hard skills sur le soft et une vision prévisible de l'entreprise. Néanmoins, dès que le poste prend une dimension managériale, il faut davantage « faire faire » et « faire réussir » et une meilleure connaissance de soi et de l'autre est essentielle.
Les apports de la psychologie peuvent être ici très éclairants. Plus j'avance dans ma carrière, plus finalement, je deviens tributaire des autres, en créant des interdépendances avec un ensemble de collaborateurs, pairs et hiérarchiques, qu'il faut mieux comprendre pour anticiper et gérer leurs réactions. Et je suis souvent insuffisamment préparé devant ces enjeux humains qui prennent le pas sur les enjeux techniques et sont de plus en plus déterminants pour ma performance propre et celle de l'organisation. Vengeance des soft skills sur les hard skills...
L'intervention managériale se nourrit d'une alternance féconde entre action et réflexion. Dans notre économie largement tertiaire, les enjeux portent de plus en plus sur la gestion des émotions et des relations avec l'autre. Le succès très important de la thématique de l'intelligence émotionnelle, popularisée par le psychologue américain Daniel Goleman montre le besoin en la matière.


Quels sont les liens entre ces deux disciplines ?

Psychologie et management sont intimement liés : les théories organisationnelles renvoient toujours à une certaine conception de l'homme. L'opposition fondamentale dans la première moitié du xxe siècle entre l'organisation scientifique du travail et le mouvement des relations humaines est autant managériale que psychologique. Les tenants du Taylorisme insisteront sur l'importance d'un management directif et hiérarchique qui dessine le profil d'un homme au travail logique et raisonnable, souhaitant être dirigé, évitant les responsabilités et recherchant avant tout la sécurité. Le mouvement des relations humaines met en avant au contraire une demande chez l'homme de responsabilisation, d'implication et de réalisation suggérant les avantages d'un management participatif.
De façon raccourcie, la psychologie clinique apporte des éclairages au manager pour une meilleure compréhension de lui-même, la psychologie sociale dans son rapport à l'autre et la psychologie du travail dans son rapport à l'organisation.
Il y a toutefois deux dangers quand on parle psychologie : la psychologisation à outrance de toute action ou discours, et, à l'autre extrême, l'absence de recul, la fuite en avant avec une prise en compte insuffisante du facteur psychosocial. Il y a en France une primauté des sciences dites « dures » sur celles dites « molles », et donc une grande prudence (parfois légitime) et en corollaire, une faible prise en compte du facteur psychologique. La première légitimité vient souvent du lien hiérarchique : « tu le fais car je suis ton chef ». Dans des fonctionnements actuels plus matriciels ou en réseau, la seule légitimité hiérarchique est mise à mal au profit de relations davantage liées au pouvoir d'influence ou de conviction.


Quels conseils donneriez-vous à un futur manager ?

Le manager a une tâche très difficile et le premier devoir du consultant en management est de ne pas tomber dans le « y'a qu'à, faut qu'on », en donnant des conseils profonds et... inopérants. Je préfère suggérer ce qu'il peut y avoir de fécond à mélanger les champs de la psychologie et du management pour apporter des éclairages croisés et ouvrir d'autres perspectives. Cela permet au manager d'élargir et d'enrichir ses possibilités d'action.
La posture psychologique part du « connais- toi toi-même » inscrit sur le fronton du temps de Delphes. L'injonction est d'autant plus impérieuse dans une économie du savoir qui met au premier plan les capacités interpersonnelles et émotionnelles de chacun. Cette posture permet par exemple une prise de conscience de croyances ou comportements inefficaces qui compromettent ou limitent l'action du manager.
Je suggère au manager de développer une culture personnelle de l'optimisme (le « yes I can » !), qui porte en elle les succès de son action et, en parallèle, développer la conscience que je peux avoir une réelle influence sur les choses qui m'arrivent et non pas le sentiment qu'elles arrivent par chance ou par le hasard. De nombreuses études montrent d'ailleurs que les gens qui ont le sentiment d'avoir un contrôle important sur leur vie, sont plus persévérants, plus motivés, plus résistants et donc réussissent mieux... Voilà un autre cercle vertueux.
Prendre le temps de s'aérer, de se former, de se développer, bref de développer son employabilité dans un monde où je suis le PDG de cette petite entreprise que je constitue avec toutes mes compétences.
Le bien-être passe par la capacité à entretenir des relations de confiance et d'intimité avec certaines personnes et à rechercher du support social au travail et en dehors. Donc rester en lien avec un réseau, dans un monde où le job senior d'après viendra probablement d'une recommandation.
Enfin, s'il est important de s'investir au travail, le surinvestissement peut être un facteur de fragilité : il diminue nos options, nous rend inflexibles et rigides puisque tout se joue dans ce travail. Il réduit notre envie et notre capacité d'agir dans d'autres domaines de réalisation possibles, essentiels pour notre estime de nous-mêmes. Nous vivons une carrière dix à vingt ans plus longue que celle de nos grands-parents et parents, ce qui rend encore plus pertinent de développer des compétences en dehors de son travail car il est peu probable que ce travail m'accompagne, sans crise, 40 ou 50 ans. Une passion, quelle qu'elle soit, peut-être son métier de demain.


Avez-vous le sentiment que nos pratiques managériales évoluent positivement ?

Les pratiques managériales françaises évoluent bien évidemment, notamment sous l'effet de la globalisation et de l'ouverture aux pratiques internationales. Il existe des interactions de plus en plus fréquentes avec les autres cultures dans ce village « global ». Le fonctionnement encore très hiérarchique, la cooptation via les affiliations de grandes écoles laissent de plus en plus de place à une méritocratie plus anglo-saxonne dans son fonctionnement. Dans les entreprises, l'ouverture des comités de direction aux étrangers ou, dans le cadre des prescriptions sur la diversité, la représentation grandissante des femmes sont des éléments d'une plus grande ouverture et richesse dans les pratiques managériales.


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