consultation guide des usages, du protocole et des relations publiques

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IV • La communication

Fiche pratique n° 5 Gestion et communication de crise

 

Toute société, entreprise, institution, collectivité locale ou association est susceptible de connaître un jour une situation de crise. La communication devient alors un élément majeur de sa gestion, de sa résolution, mais plus encore de sa sortie.

 

Même si, dans la pratique, il existe des lignes de conduite communes et adaptables, chaque cas est unique, chaque situation est particulière. Il est donc important de partager une réflexion sur une méthode et sur un cadre d’action si une crise devait survenir. La communication fait en effet désormais partie intégrante de la gestion de crise.

 

Face à la multiplication des événements survenus ces dernières années, les collectivités territoriales intègrent progressivement cette culture du risque, rien ne valant toutefois la prévention. La communication de crise est une communication « situationnelle », dont les types d’actions et le style sont choisis en fonction de la complexité du contexte dans lequel se produit l’événement et selon les attentes réelles ou supposées des publics concernés. Elle s’appuie sur des outils éprouvés, des agents investis et un « protocole » qui simplifie la gestion de ces situations déjà compliquées.

 

« 80 % de la gestion d’une crise se résume à de la communication. Ce que l’on en retient tient davantage à la communication qu’aux éléments déclencheurs. De Tchernobyl, par exemple, on garde surtout en mémoire que l’on nous a dit que le nuage s’arrêtait à la frontière. De l’« Erika », que la société Total a dit qu’elle n’était pas responsable juridiquement. Les managers du secteur privé comme du secteur public savent tout cela : 80 % du temps qu’ils consacrent à la gestion de crise relèvent aussi de la communication », résume très justement Thierry Libaert, maître de conférences et spécialiste de ces situations.

 

Les Français se montrent désormais très préoccupés de l’environnement. La méfiance vis-à-vis des pouvoirs établis, la place centrale occupée par les réseaux sociaux dont l’influence est grandissante et la concurrence médiatique exacerbée favorisent également la multiplication des crises.

 

Quand survient la crise, qu’elle soit écologique, sociale, urbaine ou liée à des actes d’incivilités, les maires se retrouvent en première ligne pour faire front. Intermédiaires entre les citoyens et les pouvoirs publics, les exécutifs locaux occupent, en raison de leur situation, une place stratégique d’un point de vue opérationnel, et centrale en termes d’information et de communication envers les populations. D’une part, ils sont le relais des politiques nationales lorsque celles-ci sont mises en place et, d’autre part, ils disposent de pouvoirs de police générale qu’ils peuvent – et même doivent – utiliser afin de protéger les citoyens et limiter les risques de propagation des virus, épidémies et autres épizooties.

 

La communication de crise nécessite de l’innovation. À situation exceptionnelle, modalités de communication exceptionnelles : en fonction de la taille de la collectivité territoriale et de la culture de communication, il peut s’avérer nécessaire de prévoir des dispositifs nouveaux venant compléter des mécanismes classiques (journaux, lettre du maire, page intranet), comme une vidéo du président de la collectivité territoriale, un « chat » permettant un échange de questions-réponses, une réunion physique réunissant tous les agents de la collectivité territoriale…

 

A - Appréhender la notion de crise : quelques définitions

 

On trouve de nombreuses définitions du terme « crise » :

 

« Situation où une organisation, aux prises avec des problèmes critiques, soumise à de fortes pressions externes et d’âpres tensions internes, se trouve brutalement et pour une plus ou moins longue période sur le devant de la scène dans une société de communication de masse, c’est-à-dire en direct, avec de fortes chances de faire la une des informations » (Patrick Lagadec).

 

« Crise signifie indécision : c’est le moment où en même temps qu’une perturbation, surgissent les incertitudes » (Edgar Morin).

 

« Un événement qui conduit l’organisation à devenir le sujet d’une vaste et potentiellement défavorable attention des médias et d’autres groupes extérieurs comme les actionnaires, les hommes politiques, les syndicats et les groupes de pression environnementaux, qui pour une raison ou une autre, ont un intérêt dans les actions de cette organisation » (Michaël Regester).

 

« Une crise est un processus de transformation induit par une rupture majeure qui force à la restructuration des systèmes sociaux, humains, technologiques et naturels » (Shrivastava).

 

On définit donc la crise comme un événement inattendu mettant en péril l’existence ou la réputation d’une organisation, un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements.

 

La micro-crise est une crise dont les risques immédiats et pris séparément sont nuls ou quasi nuls du point de vue des conséquences qu’ils provoquent – que ce soit pour l’organisation considérée ou pour les publics qu’elle touche –, mais dont l’accumulation peut produire des dommages importants pour l’image de l’organisation. Généralement, ces micro-crises touchent directement et immédiatement l’usager dans son quotidien, sans conséquences graves, mais non négligeables pour autant (retard important d’un TGV par exemple).

 

L’enjeu de la communication s’avère donc stratégique : un spécialiste ainsi qu’une bonne information et l’intégration d’une culture de la prévention et de la préparation à affronter les risques permettent de ne pas céder aux dérives et aux pratiques irraisonnées. Une crise se gère sur la durée. Il ne suffit pas d’être réactif immédiatement, il faut ensuite gérer la crise sur une longue période.

 

La notion de risque naturel
 
L’article 221 de la loi portant engagement national pour l’environnement, dite « Grenelle 2 », du 12 juillet 2010 fournit cette définition du risque : la combinaison de la probabilité de survenue d’un événement et de ses conséquences négatives potentielles pour la santé humaine, l’environnement, les biens, dont le patrimoine culturel et l’activité économique.
 
Le risque « naturel » concerne les événements qui ne sont pas directement déclenchés par le fait de l’homme, à l’inverse des risques nucléaires ou industriels.
 
Plusieurs « risques naturels » sont couverts par des plans de prévention des risques naturels prévisibles (PPR) : les inondations, les mouvements de terrain, les avalanches, les incendies de forêt, les séismes, les éruptions volcaniques, les tempêtes ou les cyclones. 23 500 communes sont exposées de façon très variable à un ou plusieurs risques naturels : cyclones et tempêtes, inondations sous ses différentes formes (de plaine, torrentielle, par remontées des nappes ou submersion), avalanches, mouvements de terrain (glissement, chute de blocs, cavités souterraines et marnières, retrait-gonflement des argiles), tremblements de terre, éruptions volcaniques, feux de forêt. Le risque le plus fréquent est le risque d’inondation avec 15 700 communes exposées, loin devant le glissement de terrain (5 932 communes).

 

Une crise est la conjonction de trois phénomènes…

1/ Dérèglement du mode de fonctionnement (paralysie du système).

2/ Saturation immédiate de la capacité de communication par l’afflux des demandes internes et externes (médias). Mais la composante interne est toujours très forte aussi et importante pour la motivation des salariés.

3/ Remise en cause de la légitimité des personnes.

 

et de plusieurs facteurs

1/ Un événement initiateur et sa cinétique : agression d’origine naturelle ou technologique, incident politique, économique ou social…

2/ Un contexte porteur :

- interne à la commune : manque de préparation, d’anticipation, de réactivité, de communication ;

- extérieur à la commune : la sensibilité accrue des différents acteurs (publics ou groupement d’individus, État, médias…).

3/ Un cadre amplificateur :

- les prises de positions politiques radicales, comme maintenir le silence ou appliquer le principe de précaution ;

- le rassemblement et la mobilisation des citoyens ;

- le mode de traitement par les médias.

 

En conclusion, la crise est par nature un événement inattendu qui peut avoir des conséquences lourdes et durables pour l’entreprise et le secteur, et donc pour son image. Accident, malveillance, restructuration, grèves, rumeurs… Les causes et les origines sont innombrables, mais les effets souvent dévastateurs. Sans qu’elle l’ait souhaité, une société peut, en quelques heures, accéder à une notoriété extrême et inégalée.

 

Qui dit crise dit principalement large médiatisation et la nécessité absolue d’une gestion de la communication qui l’accompagne. Avec comme premier objectif d’éviter l’explosion dans les médias. Car gérer la crise, c’est avant tout la réduire ou en atténuer les effets immédiats.

 

À retenir
En matière de crise, le protocole est évolutif. En amont, la crise nécessite la mise en place d’un processus ou plan de crise intégrant les types d’actions de communication à mener (avant, pendant, après) en fonction du type d’événement, de l’identification des acteurs et des moyens à mettre en œuvre pour les préparer.


 

Durant la crise, les capacités relationnelles des différents acteurs sont sollicitées. Après la crise, ce sont les capacités à « tirer les leçons », partant de l’analyse des actions de communication menées et de la manière dont est faite l’information autour de ces enseignements, qui feront la différence entre les collectivités mieux outillées pour faire face aux crises futures inévitables et celles demeurant potentiellement vulnérables.

 

Se poser les bonnes questions en amont de la crise
 
- Disposons-nous d’un document présentant l’organisation des moyens matériels et humains à mettre en œuvre en cas de situation de crise (de type plan communal de prévention et de secours pour les communes) ?
- Disposons-nous de procédures d’alerte fondées sur un système d’astreinte de l’exécutif communal (combinant des élus et cadres territoriaux), système tournant et couvrant tous les week-ends et les jours fériés de l’année ?
- Disposons-nous d’une cartographie des risques auxquels la collectivité est exposée (risques naturels, industriels et technologiques, mais également liés au quotidien) ?
- Les risques majeurs auxquels la collectivité serait exposée ont-ils fait l’objet d’une action de communication inscrite dans la durée auprès de la population ?
- Le ou les porte-parole communaux sont-ils entraînés à la prise de parole médiatique ?
- Notre site Internet est-il prêt à réagir immédiatement en situation de crise (possibilité de création rapide d’une page Web dédiée à la gestion de la crise) ?
- Avons-nous déjà été confrontés à des crises graves (crises dites majeures et relevant de la gestion au quotidien de la collectivité) ?
- Si oui, comment les avons-nous gérées en termes de stratégie de sortie de crise et de communication ?
- Quelles leçons avons-nous tirées de cette ou de ces premières expériences ?
- Avons-nous modifié notre organisation en fonction de ces leçons ?

 

B - Organiser sa relation avec la presse : une clé dans la gestion d’une crise

 

L’organisation des relations avec les médias fait partie des aspects protocolaires essentiels durant une crise. Le contrôle du « temps médiatique » représente l’une des dimensions les plus importantes de la gestion efficace d’une crise. Pour arriver à maîtriser ce « temps médiatique » le moment venu, la collectivité doit entretenir une relation de qualité avec les représentants des supports de presse locaux, régionaux et nationaux (dans la mesure du possible). Cette relation de qualité s’appuie sur :

- une relation intuitu personae avec les journalistes ;

- une confiance partagée dans les relations de travail (la presse devant avoir conscience de la fiabilité des informations données par la collectivité) ;

- une loyauté professionnelle réciproque.

 

Sur la base de ces relations de travail saines et professionnelles, la gestion médiatique de la crise s’en trouvera simplifiée.

 

Nota
Ne refusez jamais de répondre aux interviews des journalistes.
Si vous ne disposez pas des informations au moment où ils vous sollicitent, proposez de les rappeler dès que vous en aurez.


 

En prévision d’une crise, il est utile de construire une relation privilégiée au quotidien avec :

- le journaliste de votre quotidien régional, celui du décrochage de Radio France, le correspondant local de l’Agence France Presse ;

- le correspondant de France 3 Régions ;

- les correspondants locaux des stations radio nationales : Radio France, RTL, Europe 1, ainsi que les radios FM à forte audience ;

 

Nota
Les décrochages locaux des radios nationales connaissent une part d’audience locale et régionale importante.


 

- les journalistes des radios locales.

 

En période de crise, la presse écrite – à plus forte raison la presse écrite locale et régionale – adopte souvent un comportement aligné sur celui des premiers médias à traiter l’information. A contrario, passé le traitement de l’information immédiate, la presse écrite peut s’avérer représenter un média redoutable au regard des enquêtes de fond et du véritable travail d’investigation qu’elle mène sur la durée. Aussi, de manière préventive, il convient d’une part d’établir la liste des contacts presse clés pouvant être actionnée en cas de crise, de mettre à jour cette liste régulièrement, et d’autre part, d’entretenir un relationnel privilégié avec chacun d’entre eux.

 

La collectivité devra établir et tenir à jour la liste des journalistes issus de ces supports de presse en les classant des plus réactifs aux moins réactifs, comportant les informations suivantes (quand cela est possible) : nom, prénom, numéros de téléphone de la rédaction, ligne directe au sein de la rédaction, numéro de portable personnel, courriel de la rédaction et personnel.

 

Notre conseil
Établir et entretenir une relation personnelle avec ces médias pour pouvoir mieux les connaître (et notamment connaître leurs centres d’intérêt…), et surtout bâtir dans le temps une relation fiable reposant sur la confiance et le respect mutuels.


 

La conduite d’un entretien avec la presse représente un passage obligé et un exercice souvent complexe, nécessitant pour ses bénéficiaires d’avoir l’humilité et le recul ad hoc. Cette prise de parole est très importante, et l’objectif est toujours de faire passer un message clair avec des principes simples pour être le plus explicite possible dans un temps souvent compté. Tête-à-tête « artificiel », conversation téléphonique improvisée, présence de micros ou de caméras parfois embarrassante, les « mises en situation » avec les journalistes se travaillent : c’est le rôle du « media training ».

 

Il ne faut pas sous-estimer l’apport inestimable de ces formations, notamment en période de crise où les élus ne disposent fréquemment d’aucun recul ni du temps de préparation nécessaire à leurs interventions médiatiques. L’objectif est de travailler, sous le contrôle d’un professionnel, le discours et la prise de parole face aux media, à l’aide de mise en situations concrètes. Des simulations seront ainsi organisées et filmées permettant de corriger immédiatement la forme de la prise de parole, les attitudes… La formation permet ainsi de mesurer les attentes des journalistes – en termes de forme –, et surtout de mieux appréhender les codes liés au métier de journaliste.

 

Les points de vigilance et les erreurs à éviter
 
- À l’égard des journalistes, être précis, concret, concis, le plus transparent possible ;
- Ne pas communiquer avec les mêmes outils, au même moment, sous la même forme aux mêmes publics ;
- En tant que relais d’opinion le plus puissant et influent, les médias doivent être gérés avec rigueur et sens de la priorité ;
- Savoir qui fait quoi, quand, comment, auprès de qui ;
- Être empathique, crédible, responsable, disponible ;
- Surveiller toutes les sources, les opinions, en particulier les médias, réseaux sociaux et adapter son discours en conséquence ;
- Faire appel aux cautions/experts externes quand c’est nécessaire (avocats, consultants, spécialistes…).

 

C - Élaborer un plan de communication

 

Quand l’événement survient, vous devez être capable, à partir d’une grille d’analyse (sujet sensible touché, nature des dommages, degré de complexité pour revenir à la normale, environnement médiatique défavorable, événement déjà repris dans les médias), de déterminer si vous êtes en situation de crise avérée, potentielle ou potentiellement rapidement gérable.

 

C’est la qualification de cette crise qui déterminera notamment l’élaboration d’un plan de communication et la convocation de la cellule de crise.

 

En vous appuyant sur cet état des lieux, un plan de communication sera élaboré pour identifier les publics prioritaires concernés par la situation : les victimes éventuelles, les habitants de la collectivité territoriale, les associations concernées, les utilisateurs du service, les partenaires économiques et financiers, les autorités de tutelle, les agents territoriaux… Le principe est de privilégier les publics les plus en proximité avec la crise et/ou de s’appuyer sur les relais en capacité de porter les messages plus rapidement et avec plus d’efficacité.

 


1. Choisir un positionnement

 

Selon la nature de la crise, des enjeux et de la problématique à affronter, différentes stratégies sont envisageables : reconnaître sa responsabilité, la nier complètement, la renvoyer sur un autre acteur, voire déplacer le débat sur un problème plus général. L’important, parfois, est de gagner du temps pour mieux comprendre ce qui s’est passé, ce qui se passe et ce qui est susceptible de survenir encore.

 

Demeure néanmoins la nécessité de toujours mettre en place un discours volontariste. Et plus encore de mettre en perspective et de vulgariser la nature du problème à l’origine de la crise. Trop souvent, les représentants de la collectivité concernée adoptent un registre « ésotérique » ou technique, et ce, pour masquer leur propre impuissance. Il faut surtout éviter le registre de « la langue de bois » et préférer le discours de la vérité. Et mieux vaut signifier son incapacité à répondre à une question à chaud, surtout si les éléments qui permettraient de formuler une réponse font défaut.

 

2. Ne pas s’en tenir à la communication officielle

 

La communication ne saurait se suffire du simple discours officiel, aussi responsable et efficace soit-il. Elle nécessite que soient conduites en parallèle des actions précises (études, expertises complémentaires, contrôle, indemnisations des éventuelles victimes…) et dont l’annonce et les conclusions rythmeront les communiqués réguliers.

 

Si l’on ne fait rien pour maîtriser le problème originel, à la source de la crise, la communication demeure impuissante.

 

Enfin, éviter, même si la tentation est forte, de faire reposer tout ou partie de la responsabilité sur la presse. La vie de la collectivité est souvent bien plus longue que celles de ses responsables. Et la presse cultive à merveille la mémoire.

 

Les 4 recommandations générales à suivre
 
- Adopter une attitude préventive ;
- Gérer le temps de manière optimale ;
- Donner de l’information en temps réel ;
- Jouer la carte de la transparence vis-à-vis de tous les partenaires.

 

D - Connaître les principaux outils de la gestion de crise

 

La cellule de crise représente le point central de la gestion et de la communication de la crise. C’est l’équipe en charge de « piloter » et d’organiser la gestion de crise, sur le site. Elle se matérialise par un nombre restreint de personnes dont les rôles seront principalement de centraliser les informations, de décider et de communiquer.

 

Une fois réunie, la cellule de crise centralise toutes les décisions et pilote les actions. Elle centralise également les informations qui lui permettent d’une part, de prendre les décisions adéquates et d’autre part, de positionner la collectivité territoriale comme la source principale d’information sur la crise vis-à-vis des médias.

 

1. Composition minimale de la cellule de crise

 

Elle comprend son pilote, le responsable de la communication, une à deux personnes dont les services sont concernés par la crise (origine ou résolution).

 

Une des clés majeures du bon fonctionnement de la cellule repose sur la capacité de ses membres à se réunir vite et être opérationnels.

 

Les membres de la cellule de crise devront se réunir rapidement, dans les deux heures qui suivent l’événement. Ils doivent donc modifier leur emploi du temps pour donner la priorité au traitement de la situation.

 

2. Déroulement de la réunion de la cellule de crise

 

La réunion de la cellule de crise se déroule ainsi :

- Rappeler les règles de confidentialité de la cellule de crise ;

- Évaluer ensemble les éventuelles conséquences de l’événement ;

- Décider des personnes à informer en priorité ;

- Faire le point des actions en place ;

- Décider des actions de communication à engager par le responsable de communication et des messages à mettre en avant ;

- Décider, le cas échéant, que l’événement ne constitue pas une crise et convenir d’un nouveau point de partage pour évaluer l’évolution de la situation ;

- Ouvrir le livre de bord, document ressource à consulter : un livre de bord permet de faire un point de situation immédiat aux membres de la cellule et de suivre l’évolution de la situation simplement. Centré exclusivement sur les faits, il doit permettre de repérer les informations manquantes et simplifiera la prise de décision. Le livre de bord est confidentiel ; il est exclusivement destiné aux membres de la cellule de crise.

 

Le ou les porte-parole doivent être conseillés sur leurs interventions auprès des médias par le directeur de la communication de la collectivité territoriale (ou à défaut par le directeur général des services). Ce sont en effet les personnes qui répondront aux interviews des journalistes en cas de crise ou qui rencontreront les administrés lors d’une réunion d’information publique… Ils doivent être désignés par le responsable de la cellule de crise.

 

Le porte-parole « naturel » dans une collectivité territoriale, pour les crises majeures, est le chef de l’exécutif. Sur des sujets techniques identifiés en amont en fonction des spécificités de la crise, des porte-parole techniques devront être sollicités.

 

Le porte-parole s’exprimera sur le fondement d’une trame de messages élaborés par le responsable communication dans le cadre de la cellule de crise.

 

E - Être attentif à l’information réglementaire

 

1. Les maires ont-ils l’obligation d’informer la population sur les risques ?

 

Oui. Le droit à l’information des habitants de zones à risques est reconnu par le Code de l’environnement (article L.125-2) en ces termes :

 

Article L.125-2, Code de l’environnement
« Les citoyens ont un droit à l’information sur les risques majeurs auxquels ils sont soumis dans certaines zones du territoire et sur les mesures de sauvegarde qui les concernent. Ce droit s’applique aux risques technologiques et aux risques naturels prévisibles. »


 

Le ministre de l’Écologie a ajouté qu’« il revient, d’une manière générale, au maire de porter à la connaissance de ses administrés les informations qu’il détient en matière de risques pouvant affecter le territoire de sa commune », étant entendu que, « pour cela, le maire s’appuie sur les informations que lui fournissent les services de l’État par le canal du préfet, mais également sur ses propres informations » (Réponse à la question écrite n° 67901, JOAN du 25 octobre 2005).

 

2. Le maire est-il tenu de signaler matériellement les risques à la population ?

 

Oui, dès lors que ces risques ont été portés à sa connaissance et qu’ils excèdent ceux contre lesquels les habitants doivent raisonnablement eux-mêmes se prémunir (CE, 12 décembre 1986, Rebora, n° 51249).

 

Concrètement, le maire est donc tenu de signaler des risques tels que les éboulements, les avalanches ou les inondations. Ainsi, le Conseil d’État a jugé que le maire avait méconnu les obligations qui étaient les siennes en vertu de ses pouvoirs de police, en ne prévoyant aucune signalisation avertissant du danger possible d’éboulement aux abords d’un terrain communal sur lequel était située une carrière, alors que le terrain communal était habituellement fréquenté par les enfants. Le juge ajoute même qu’en l’absence de tout dispositif signalant un éventuel danger, le fait pour les parents d’avoir laissé l’enfant pénétrer dans la carrière n’a pas constitué un défaut de surveillance de nature à atténuer la responsabilité de la commune (CE, 13 mars 1989, Bernard, n° 69193).

 

3. En quoi consiste l’obligation d’information pesant sur les maires ?

 

Concrètement, dans les communes sur le territoire desquelles a été prescrit ou approuvé un plan de prévention des risques naturels prévisibles, le maire sera tenu d’informer la population au moins une fois tous les deux ans, par des réunions publiques communales ou tout autre moyen approprié, sur les caractéristiques du ou des risques naturels connus dans la commune, les mesures de prévention et de sauvegarde possibles, les dispositions du plan, les modalités d’alerte, l’organisation des secours, les mesures prises par la commune pour gérer le risque, ainsi que sur les garanties ouvertes par le Code des assurances contre les effets des catastrophes naturelles (article L.125-2 du Code de l’environnement).

 

F - Le protocole avant et tout au long de la crise

 

Un principe simple mais important s’impose : celui de mettre en place un protocole qui facilite le quotidien de tous les acteurs de la crise. En présence d’un phénomène de crise – les collectivités peuvent y être confrontées régulièrement –, même sous des formes « modestes », les questions logistiques ne peuvent pas venir polluer l’organisation de la réaction.

 

Il y a en premier lieu dans tout protocole un enjeu autour de la formation et de l’information. Formation des élus à la gestion de crise ou aux relations médias, dans un contexte où ils peuvent être face à une puissante réaction médiatique. Certes, des cadres sont à leurs côtés, mais ce sont d’abord les élus eux-mêmes qui vont se trouver en première ligne.

 

Sur de nouveaux outils actifs – à tort ou à raison – en termes de communication de crise, les élus devront être formés. Les administrés ont aujourd’hui un accès à l’information en temps réel, mais peuvent aussi s’adresser indirectement aux élus locaux, par l’intermédiaire des community managers qui leur transmettent les appréciations générales collectées. Tout protocole de crise doit donc inclure au sens large l’enjeu de la communication.

 

Les questions protocolaires tiennent aussi à une organisation logistique minutieuse et « facilitatrice ». Dans un phénomène de crise, on ne peut se permettre de se trouver face à des « détails » qui viennent polluer la gestion prévue. Cela va du « paperboard » dans les pièces de commandement aux prises d’ordinateurs, écrans, clés USB, stylos…, tous outils utiles qui doivent être régulièrement vérifiés – le cas le plus fréquemment signalé étant celui de l’automate d’appel qui n’est pas opérationnel au moment où il le faudrait.

 

Le système d’appel en masse permet, soit à l’aide d’un ordinateur, soit à partir d’un téléphone, de lancer une alerte à la population, et ce, sous différentes formes : message audio, SMS, fax ou e-mail.

 

Deux types de systèmes distincts peuvent être mis en place au sein d’une collectivité :

- un système d’automate d’appel local, correspondant à un logiciel installé en mairie et que la commune gère en intégralité (matériel, utilisation et maintenance). Il utilise les lignes téléphoniques propres à la mairie pour diffuser l’alerte ;

- un système externalisé, correspondant à un logiciel dit « serveur client » placé en dehors de la commune. Le système étant accessible par téléphone ou Internet, ce sont dans ce cas les lignes téléphoniques du prestataire (lignes France Télécom ou lignes propres) qui sont utilisées pour diffuser l’alerte.

 

Quel qu’il soit, l’emploi du système requiert différentes étapes afin de lancer la campagne d’appels :

- l’identification de la personne ;

- le choix du message d’alerte (audio, écrit, message préenregistré…) et le support de diffusion (téléphone, fax…) ;

- la population ciblée (membres de la cellule de crise, quartier particulier, ensemble de la population) ;

- le lancement de l’alerte.

 

La gestion de la base de données assurant les entrées et mises à jour des numéros des habitants s’avère une donnée capitale. En effet, pour garantir un recensement le plus complet possible, cette base ne peut pas se contenter d’importer uniquement l’annuaire des pages blanches. Chaque prestataire propose en principe d’intégrer directement l’ensemble des annuaires (pages blanches, jaunes). Les autres numéros (portables et liste rouge) doivent quant à eux faire l’objet d’une démarche préalable de la commune auprès de ses habitants (envoi d’un document par voie postale, mise en ligne d’un formulaire sur le site Internet de la mairie…). Par la suite, la commune peut à tout moment modifier ses données sur le logiciel.

 

On le voit, il faut veiller au bon fonctionnement de ce système avec des exercices ou tests réguliers, même si personne ne souhaite devoir s’en servir en cas de crise. Les questions protocolaires – au sens logistique du terme – doivent donc être gérées avant et pendant la crise. Mais plus elles auront été anticipées, plus la gestion de cette survenue s’en trouvera améliorée.

 

Le protocole va également devoir s’appuyer sur une bonne connaissance et application des contraintes légales ou réglementaires, non négligeables en la matière. Dans le cas d’une crise, la collectivité et ses élus sont moins impactés quand la démonstration est faite que toutes les précautions ont été observées, que la collectivité a fait tout ce qui était à sa portée pour qu’un tel phénomène n’arrive pas (quand bien même il serait imprévisible).

 

G - Le dossier d’information communal sur les risques majeurs (DICRIM)

 

Le cas du DICRIM mérite d’être relevé comme illustration de l’enjeu d’une bonne information réglementaire. C’est un document réalisé par la collectivité et consultable en mairie qui a pour objectif d’informer les habitants de la commune sur :

- les risques naturels et technologiques ;

- les mesures de prévention, de protection et de sauvegarde mises en œuvre ;

- les moyens d’alerte en cas de risque.

 

Il indique aussi les consignes individuelles de sécurité à respecter. Ces consignes doivent faire l’objet d’une campagne d’affichage organisée par le maire et à laquelle sont associés certains propriétaires.

 

Près de 15 000 communes sont concernées par l’obligation de réaliser un tel document. Il s’agit de communes disposant d’un plan de prévention des risques naturels prévisibles, d’un plan de prévention des risques miniers, de communes situées dans les zones de sismicité, etc.

 

Nota
À l’initiative du maire, un DICRIM peut être réalisé dans une commune en l’absence de toute obligation réglementaire.


 

L’information donnée au public par le DICRIM recense, entre autres :

- la description des risques et de leurs conséquences prévisibles pour les personnes ;

- les biens et l’environnement ;

- les événements et accidents significatifs survenus dans la commune (circulaire DRT 2005/5 du 20 juin 2005) ;

- ou bien encore les mesures du plan communal de sauvegarde.

 

Les DICRIM comptent généralement de 10 à 30 pages pour les plus importants. Le volume final du document dépend :

- du nombre de risques auxquels est exposée la commune ;

- de la taille de la commune ;

- des choix qui seront faits en matière de messages, d’informations à faire passer, du niveau d’exhaustivité du document souhaité.

 

Aucune taille ni aucun format n’est toutefois imposé par la réglementation. La pratique, depuis plusieurs années, consiste malgré tout à réaliser les DICRIM dans une taille inférieure au A4. Cela permet de personnaliser son DICRIM et de le distinguer ainsi d’autres documents (publicités, revues, brochures techniques…). Le cas de ce document illustre bien l’enjeu de l’information réglementaire qui se trouve au cœur de la gestion de crise. Tout protocole tenu passe par le respect de cette information réglementaire, ce qui n’interdit nullement d’en faire plus.

 

Dans une gestion de crise, l’enjeu de la transversalité entre les services est primordial. Les services doivent travailler ensemble en amont pour optimiser leur collaboration le moment venu. Cela signifie, par exemple, que les procédures doivent être connues de tous, éprouvées lors de tests réguliers, que les services doivent croiser leurs compétences sur toutes les questions pratiques : service informatique et communication sur l’automate d’appel par exemple, cabinet et communication sur la gestion de la parole des élus, autant de sujets qui appellent une collaboration régulière. Cette transversalité est sans aucun doute la clé du succès.

 

Conclusion

 

Les choses sont claires : une bonne gestion de crise se « joue » avant sa survenue, dans l’organisation des liens entre services, la connaissance partagée des outils et leur prise en compte au bon moment. La dimension logistique devra avoir été soigneusement préparée. Une préparation minutieuse n’est toutefois pas une garantie d’opérationnalité le moment venu. Un test à blanc réussi ne veut pas dire qu’on sera capable de reproduire les bons comportements lors de la crise.

 

Quelques ressources
http://www.risquesmajeurs.fr/tags/dicrim
http://www.communication-sensible.com


 


Bruno COHEN-BACRIE

Directeur de la communication de la ville d’Échirolles

 

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