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« Burn-out » : sonnez l'alarme !

Article du numéro 440 - 01 avril 2012

Management - Vous au travail

Vous croyez être fatigué, démotivé, découragé, sousestimé par vos chefs ou collègues ? Cela a un nom, le « burnout », ou épuisement professionnel. La Territoriale n'échappe pas à ce mal chronique de nos organisations. Mais il peut être anticipé.

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Le « burn-out » n'est pas récent. En 1969, H.B. Bradley est la première personne à désigner dans son article, « Community-based treatment for young adult offenders », un stress particulier lié au travail sous le terme de burn-out. Ce terme est repris en 1974 par le psychanalyste Herbert
J. Freudenberger, puis par la psychologue Christina Maslach, en 1976, dans leurs études des manifestations d'usure professionnelle. Depuis, de nombreuses études ont été menées, d'ouvrages ou de notes publiés, prouvant que ce phénomène n'est pas si récent, qu'il perdure et s'accroît.


Stress permanent

Burn-out ou « syndrome d'épuisement professionnel » : derrière cette expression, plusieurs définitions existent, usant d'un vocabulaire plus approprié aux psychologues qu'aux managers et agents. Néanmoins, tous s'accordent à identifier ce syndrome d'épuisement professionnel derrière des termes comme fatigue, découragement, démotivation, mésestimation...
Les agents, comme les managers, ont le sentiment d'un stress permanent, d'un épuisement mental et physique, associés à la conviction d'objectifs fixés irréalistes ou de tâches insurmontables. Les agents qui doivent gérer au quotidien des situations de détresse profonde de publics touchés par la crise sont eux-mêmes particulièrement vulnérables. Malheureusement, c'est le résultat d'un dispositif lent, d'une pression continue durant de longs mois ou années qui se conclut par un épuisement professionnel.


Qu'en est-il dans la FPT ?

Le secteur public n'est pas à l'abri. En janvier 2012, le cahier de l'observatoire social territorial de la MNT cite de nombreux facteurs pouvant conduire au « burn-out », au-delà des contraintes budgétaires et des réductions de personnel que peuvent vivre les collectivités, poussant les agents à revoir leurs pratiques professionnelles et leurs activités sur fond de productivité et de PFR. La pseudo-idée reçue de la garantie d'emploi ou garantie économique de la FPT n'est pas gage de sécurité émotionnelle et physique. En effet, l'environnement territorial est un environnement professionnel comme un autre, avec ses propres contraintes pouvant occasionner des phénomènes anxiogènes, ou un sentiment de mal-être chez les agents. Le rapport de la MNT souligne les dysfonctionnements du système managérial, notamment la « paralysie managériale », le manque de reconnaissance, la souffrance au travail, les disparités salariales, le déficit d'autorité ou les contraintes statutaires.
Aucun agent n'est à l'abri du burn-out. Et pour cause, certaines pressions sont de plus en plus fortes (contraintes budgétaires et RH), les exigences de plus en plus poussées (productivité), des attentes des publics plus fortes (faire face aux besoins croissants des administrés et leur détresse), ainsi qu'une concurrence professionnelle accrue et un statut qui peut figer des carrières et décourager les plus méritant. Cependant, tout n'est pas lié au travail, les agents peuvent avoir des prédispositions « au burn-out » : forte anxiété ; conscience professionnelle trop poussée ; perfectionnisme ; dévouement exacerbé ; désir de plaire ; incapacité à déléguer, etc. Certes, les postes d'encadrement semblent plus exposés, mais les agents en contact avec la population peuvent l'être aussi.


Quels signes pour l'agent et le manager ?

Le premier signe clairement identifiable est une fatigue permanente, accompagnée d'abattement, de déprime et de démotivation. Cela va jusqu'à une baisse de l'estime de soi, un sentiment d'incompétence et d'irritabilité, s'associant à des troubles psychosomatiques comme des maux de tête, de dos, etc. marqués par des arrêts de travail répétitifs. Que ce soit pour l'agent ou le manager, il est important de reconnaître ces signes. La plus grande difficulté pour des non-professionnels de la santé est de savoir si nous sommes momentanément fatigués, dans une situation professionnelle dans laquelle nous ne nous épanouissons plus, ou si nous souffrons de burn-out.
La récurrence et la durée de présence de ces signes peuvent être une première alerte, mais ceux-ci doivent être associés à d'autres, comme la difficulté à se lever le matin, un rendement très diminué, un sentiment de manque de reconnaissance puissant, une attitude plus désabusée, de nombreux oublis, une irritabilité et un renfermement même dans son environnement familial et social. Cependant, c'est avec beaucoup de prudence que nous devons aborder ces signes et nous retourner vers la médecine professionnelle pour établir des diagnostics, car les manifestations de ces troubles varient grandement d'un individu à l'autre.


Prévenir plutôt que guérir ?

La fréquence accrue de l'épuisement professionnel n'est pas un hasard. Les valeurs de performance et de productivité deviennent omniprésentes. Alors, que nous soyons agent ou manager, nous pouvons être atteint de cette pathologie et le manager n'est pas le seul responsable de cet état. En effet, c'est parfois une coresponsabilité agent/manager. Nous pouvons être tous sujets à ces prédispositions à un moment de notre vie, où une fragilité émotionnelle et physique peut apparaître. Parfois, il n'est pas honteux de dire « nous sommes responsables par nos choix de ce que nous vivons ». Sans doute est-ce un premier pas vers la prévention.
Cependant, cette prévention passe par d'autres biais : le soutien social, être à l'écoute de soi, repenser son organisation du travail, se fixer des objectifs plus réalistes et plus gratifiants, fixer ses priorités, apprendre à dire non de temps en temps, apprendre à déléguer, prendre le temps de réfléchir et avec la montée en puissance des NTIC dans notre vie, apprendre à ne pas devenir esclave de la technologie, etc. Il n'y a pas de remède miracle. C'est pourquoi, consulter lorsque les premiers signes apparaissent est un acte de prévention.
Malgré tout, le rôle du management a toute son importance. Selon l'OMS, si vous pilotez votre organisation pour que les employés soient satisfaits, « Mental health policies and programmes in the workplace, 2005 », les risques seraient moins importants. Pour l'OMS, certaines valeurs doivent se retrouver dans l'organisation : que les agents trouvent dans leur travail une occasion de réalisation personnelle ; qu'ils obtiennent des marques de reconnaissance du travail accompli ; qu'ils y trouvent un sens ; qu'ils aient des responsabilités ; qu'ils aient des possibilités d'avancement. Ce n'est pas si simple dans nos organisations très cadrées, nous, manager, devons y penser.


Comment s'en sortir ?

Certes, il vaut beaucoup mieux prévenir le burn-out que de devoir le soigner. Il faut donc repérer rapidement les premiers symptômes. Si vous souffrez d'épuisement professionnel, il faudra réellement bénéficier des congés, non seulement pour vous reposer, mais aussi pour procéder aux temps de la réflexion pour distinguer les raisons qui ont conduit à cet épuisement. Chercher le soutien et l'aide à travers la consultation d'un psychologue peut être aidant. Les professionnels de la santé le confirment, la guérison passe par un retour sur soi, afin d'évaluer ses aspirations professionnelles profondes et ses limites. De nombreux dispositif RH peuvent s'associer : bilan de compétence, VAE, formation, et mobilité.
Les collectivités ne sont pas à l'abri du burn-out et les managers devront faire face à des conditions ou des agents, sous leur responsabilité, pouvant se trouver dans des états proches du burn-out. Il devient important de repérer les symptômes et de les traiter au plus tôt dans les meilleures conditions pour l'agent et le manager. Il est possible de répondre aux besoins de la collectivité en réfléchissant à son organisation et son mode de management sans pour autant risquer la santé de ses agents.


Cinq recommandations :

1. Identifier les risques de « burn-out »
2. Prévenir les risques par un management adapté
3. Sensibiliser les agents aux risques
4. Utiliser les outils RH pour prévenir
5. S'appuyer sur la médecine professionnelle