Faire plus avec moins » est une phrase que l'on entend de plus en plus dans les sphères territoriales. Le ton est donné : les fonctionnaires territoriaux devront produire et fournir un meilleur service public tout en assumant les réductions en tout genre. Car il ne faut pas s'y tromper. « Faire plus » signifie avant tout de « Faire mieux » et pour faire mieux... il faut faire moins.
La nécessité d'une décroissance toucherait-elle aussi les services publics ? Faudrait-il désormais arrêter la course folle du service à tout prix et apprendre à prioriser les services qui seront fournis au public ? Il semblerait que la territoriale en prenne le chemin.

Comment arriveront-ils à faire plus avec moins ? Grâce à des actions simples. Mais pas toujours faciles à mettre en œuvre au vu de la quantité de courage que devront développer ces mêmes managers.

Changer de paradigme

Un agent demande sa mobilité ? Précipitons-nous pour demander son remplacement au lieu d'en profiter pour réorganiser sereinement notre organisation et trouver ainsi des marges de motivation et de renouvellement pour les agents. Nous n'avons consommé que 70 000 euros sur les 100 000 attribués ? Dépêchons-nous de consommer les 30 000 restants tout en demandant 120 000 euros pour l'année prochaine « au cas où ». Le manque perçu de telle ou telle ressource n'est souvent qu'un raccourci facile empreint de fainéantise intellectuelle, qui amènera nombre de managers à demander plus de ressources, afin de se rassurer eux-mêmes, au lieu de repenser en profondeur leur organisation et de prendre les décisions courageuses qui s'imposent.

Les ressources se raréfient certes, mais reconnaissons que les collectivités, au-delà de la peur même de « ne pas y arriver » possèdent de multiples ressources, et possèdent même la ressource la plus importante de toute organisation. Car finalement, que resterait-il aux collectivités si elles n'avaient plus ni budget supplémentaire ni nouveau recrutement ? Les hommes bien entendu, qui constituent 99 % de la puissance d'action d'une organisation et dont la motivation et l'engagement devraient être une des premières priorités des managers.

Être un manager, pas un chef

Soyons honnêtes : « Faire plus avec moins » signifie tout d'abord de renouer avec le métier même de manager, qui va au-delà du simple terme de chef. Animer une équipe, transmettre sa vision, donner des consignes claires, apprendre à dire non et devenir impopulaire, seront les premières briques qui constitueront leur management quotidien. Créer des processus concrets et pragmatiques qui permettront aux agents d'agir sereinement, transmettre sa vision, prendre le temps de déléguer des missions afin de faire grandir les agents : voilà ce qui devrait constituer le quotidien des managers territoriaux. Cela se résume en quelques mots : devenir un leader qui tire son organisation et l'orchestre afin qu'elle fournisse ce que l'on attend d'elle.

L'incohérence amène la démotivation

Faire plus avec moins ? Bien sûr que c'est possible, car le manque de ressources ou de temps n'est souvent qu'un manque de priorités. Il suffit d'intégrer les deux vérités suivantes :
- bien faire une chose sans importance, même de manière efficace, ne la rend pas importante ;
- ce n'est pas parce que quelque chose exige beaucoup de temps qu'elle est importante.

L'efficacité sans la pertinence est le mode de fonctionnement par défaut de la plupart des organisations territoriales : si vous souffrez pendant longtemps, cela est valorisant même si ce que vous faites ne sert à rien. Si vous êtes rapide, calme et productif, vous devenez inquiétant. Si vous faites preuve de légèreté tout en étant efficace, c'est qu'il y a anguille sous roche. Absurde.
Soyons clairs : certaines missions sont incohérentes. Empiler des chaises, changer une flotte de iPhones pour du Blackberry, pour finalement revenir sur du iPad, refaire les peintures régulièrement alors qu'un déménagement est prévu dans deux mois... Pourtant, elles seront maintenues, car apparemment bien menées d'une part, et permettront de justifier le maintien des budgets correspondants et de certains agents d'autre part.

Lorsque le management est uniquement basé sur le réflexe : « Si je perds un agent, je perds du pouvoir », c'est que l'organisation vit sur la paranoïa et non pas sur la prise de risque qui devrait être amorcée par le manager. Malheureusement, à force de laisser vivre ainsi des actions incohérentes pour justifier les postes d'agents souvent laissés à l'abandon, le manager générera directement et de manière exponentielle le pire des fléaux qui sévit dans nos organisations : l'ennui et la démotivation provenant d'une perte de sens profond.

Penser « puissance » plutôt que penser « masse »

Lorsque l'on veut « faire plus avec moins », il faut penser à la puissance que peut développer son organisation et non plus à sa masse imposante. Pourquoi donc ? Tout simplement parce que, avoir une organisation efficace est plus impressionnant qu'avoir une organisation impressionnante.

En tant que manager, il vaut mieux avoir une équipe de cinq personnes gonflées à bloc, qui ont confiance en vous et que vous pourrez mobiliser même dans des situations tendues (heures supplémentaires, interventions tardives, travail le week-end), plutôt qu'un service de quinze personnes où tout le monde se demande qui fait quoi et qui sera souvent tiré vers le bas par une bureaucratie lourde et des agents aussi peu respectueux de leur statut que de la chance qui leur est donnée de vivre l'aventure territoriale.

Et lorsque l'organisation devient beaucoup trop impressionnante, que les rôles ne sont pas clairement identifiés et que tout un chacun organise le quotidien en fonction de sa propre lutte de pouvoir pour sa propre survie, c'est à ce moment-là que les agents commencent à s'ennuyer et qu'ils cherchent un sens à leur action. L'abondance de biens nuit lorsque l'on ne les utilise pas à leur plein potentiel. C'est ce qui se produit, par exemple, lorsque l'on souhaite justifier de la présence de trois secrétaires pour un poste et demi par exemple.

Faire plus avec moins demande du courage. Cela demande de prendre des décisions et de s'y tenir.

Fixer des priorités

Urgent n'est pas prioritaire. La réalité est que : tout est urgent tant que l'on n'a pas commencé à prioriser les choses. Lorsque tout est urgent, rien n'est urgent. À tel point que certaines personnes vous parlent parfois d'urgence urgente et d'urgence non urgente. Urgent est poison. Urgent est inflation. Urgent est agitation.

Ce qui est prioritaire est important. La priorité des priorités est que le service public soit rendu et opérationnel à hauteur de ce qui aura été annoncé. Vous voyez bien qu'il n'y a rien d'urgent là-dedans. L'importance est étalée dans le temps et doit être régulière sur les années à venir. Pourtant, il peut arriver que quelque chose soit aussi prioritaire qu'urgent. Par exemple, sauver trois hommes qui se noient est une action aussi prioritaire qu'urgente. En revanche, il faut aussi réaliser que les choses réellement importantes sont rarement urgentes : communiquer clairement, prendre soin de sa santé, respecter une stratégie, transmettre une vision, aider ses agents à progresser, planifier correctement etc.

Et, à l'inverse, certaines choses sont soi-disant urgentes mais absolument pas prioritaires : aller dans le bureau d'en face demander une information que l'on a déjà mais à laquelle on ne veut pas réfléchir, cliquer encore et encore sur son relevé de mail pour voir si ce mail si important que l'on attend (mais dont on ne fera rien) est enfin arrivé dans sa boîte, supprimer de la même boîte tous les fichiers vidéos reçus la dernière année etc. L'urgence et l'agitation ne sont, pour certains individus, qu'une manière supplémentaire de demander des hommes et des budgets.

Apprendre à dire non

Le fait d'apprendre à dire non de manière dépassionnée et complètement professionnelle est un des axes majeurs qui peut amener les agents d'une collectivité locale à faire plus avec moins. Vous ne vous ferez pas que des amis, mais il faut devenir adulte et responsable.
Voici quelques exemples de situation où vous devrez essayer de dire non afin de gagner du temps et de l'énergie mentale :
- lorsque l'on vous propose de participer à une réunion de six heures, dont l'ordre du jour est « faire un point » et où vous n'avez pas votre place, dites non en expliquant que vous avez des objectifs forts à tenir et que vous préférez vous y consacrer ;
- lorsque deux agents souhaitent partir en même temps en congés alors qu'ils exercent le même métier, dites non, afin de ne pas avoir à combler votre manque de courage par le recrutement d'une troisième personne. Surtout qu'un jour ou l'autre, comme vous le savez sûrement, les trois agents voudront partir à la même période en congés ;
- lorsque quelqu'un vous propose de régler à sa place les problèmes qu'il aura lui-même générés, dites non en expliquant que vous-mêmes, vous avez tout un tas de problèmes bien identifiés ;
- si vous êtes un élu, lorsque les administrés demandent toujours plus de services, dites non en expliquant que les CT ne peuvent fournir tous les services en même temps.

Bien entendu, quelle que soit votre position, il n'est pas question de devenir un ours polaire imbuvable. Il s'agit juste d'apprendre à ne plus perdre de temps, de consacrer vos ressources à ce qui est important et à affronter la contrariété de vos interlocuteurs.

Au final...

Il y a tant de choses à dire et tant de marge de manœuvres à disposition pour faire plus avec moins.
L'impulsion doit venir de très haut. Malheureusement, la plupart de ces axes impliquent un réel virage à entamer : passer d'un management basé sur la popularité, la paranoïa et la division vers un management basé sur la vision, la maturité et la responsabilité. Nous devrions être beaucoup plus humbles que ce que nous sommes : l'humain estime mal et pense souvent qu'il va manquer de tout.

Comment « faire plus avec moins »? en passant à l'action dès maintenant et en réalisant que le fait de demander aveuglément des ressources n'est parfois qu'un moyen de nous protéger et de ne pas fournir les efforts managériaux nécessaires pour atteindre nos objectifs.

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Pour aller plus loin
Le Guide du manager territorial, Faire plus avec moins
Un ouvrage de la collection Dossiers d'Experts des éditions Territorial. Sommaire, commande ou téléchargement sur http://librairie.territorial.fr, rubrique "Dossiers d'Experts"