Face à des tensions financières inédites, toutes les collectivités doivent songer à la maîtrise, parfois même à la baisse de leurs effectifs. S'ils sont obligés de se plier à cette nouvelle donne, les exécutifs locaux doivent quand même honorer leurs engagements électoraux et répondre aux attentes des usagers d'autant plus croissantes que l'État ne cesse de se désengager.
Le travail se transforme donc et les agents doivent faire face à l'urgence, à l'événement, à l'imprévu et à des relations personnalisées avec des publics plus exigeants tant en interne qu'en externe. Leurs compétences sont ainsi davantage sollicitées et l'on attend d'eux qu'ils fassent preuve d'autonomie, d'initiatives, de réactivité et de sens des responsabilités.

Cette nouvelle donne des compétences bouleverse : là où elle n'a longtemps été pensée que collectivement, elle oblige désormais à une réflexion sur son individualisation qui, même si elle est redoutée, est une des réponses à une forte attente de reconnaissance. Récemment, la loi a forcé encore à accélérer le mouvement avec deux textes très complémentaires. La PFR, prime de fonction et de résultat, s'inscrit dans un mouvement de reconnaissance financière du mérite individuel, adopté par de nombreux pays européens. L'intéressement collectif permet quant à lui de valoriser la performance d'un service au regard de ses résultats. Malgré l'engouement que suscite ce dernier texte, notamment chez ceux qui y voient une alternative à la rémunération individualisée, sa mise en œuvre conduira les dirigeants à différencier certes collectivement, mais à différencier tout de même... exercice tant redouté !

Individualisation à tous les niveaux

Les pratiques d'individualisation revêtent des formes très différentes :
- la gestion du temps d'abord, avec des règlements du temps de travail qui ont intégré une telle diversité des situations que les managers peinent parfois à la garder compatible avec la continuité du service public. Ces ajustements prenant en compte la vie privée ne semblent cependant pas devoir être remis en question. Ignorer désormais les contraintes personnelles des agents, c'est prendre le risque d'altérer le lien qui les relie à l'organisation : une situation vécue comme une contrainte qui aura des conséquences sur leur engagement ;

- la gestion des compétences n'y échappe plus : elle prend désormais davantage en compte les spécificités et contraintes de chacun en combinant présentiel et formation à distance. L'agent devient peu à peu acteur de ses compétences. Le DIF (droit individuel à la formation) confirme cette tendance en leur permettant de sortir des seuls objectifs de la collectivité pour intégrer leurs propres choix et motivations. Cela ressemble pourtant parfois à une injonction paradoxale, qui donne aux agents les moyens d'assumer ces nouvelles responsabilités qui peuvent dérouter les moins qualifiés ;

- avec la suppression des quotas, les collectivités sont désormais libres de définir leur politique d'avancement. Nombre d'entre elles ont ainsi souhaité prendre de la distance avec le sacro-saint principe de l'ancienneté en proposant d'autres critères liés à la compétence ou à la fonction ;

- le dernier niveau d'individualisation et, sans aucun doute, le plus contesté reste naturellement la rémunération. Nombre de collectivités pratiquent d'ores et déjà une individualisation qui ne dit pas son nom en valorisant certaines fonctions notamment managériales. Mais la fixation de la part variable reste un art délicat : trop faible, elle reste symbolique et progressivement intégrée à la rémunération ; trop importante, elle positionne le fonctionnaire en « mercenaire » centré sur la seule atteinte de ses objectifs individuels au détriment de la vie d'équipe, voire de la qualité du service public. Rappelons tout de même que les écarts de salaires restent faibles dans les collectivités et que les montants variables représentent souvent « un plus » et améliorent plus qu'ils n'entament le pouvoir d'achat des agents.

Une gestion à risque

En engageant une individualisation de leur GRH, les collectivités prennent des risques qui doivent être abordés sans tabou. Ceux qui refusent l'individualisation pointent en premier lieu une rupture des collectifs et la concurrence entre les agents. Ces arguments, fondés, ne doivent pas en occulter d'autres :

- la faiblesse des pratiques managériales est un frein autrement plus marquant. La difficulté de substituer à l'ancienneté ou à l'âge des alternatives aussi objectives en est un autre. Enfin, la compétence, notion encore floue où le résultat largement dépendant de la qualité de l'objectif initialement fixé n'a pas encore trouvé toute sa crédibilité ;

- l'incompréhension des agents qui, élevés dans la culture de l'avantage acquis, ne manqueront pas d'être désarçonnés en cas de baisse de leur prime même si elle a été annoncée comme variable. Leur engagement qui puise également ses sources dans la satisfaction d'assurer des missions de service public peut être entamé ;

- enfin, on peut craindre de fragiliser encore davantage le management. Différencier est un exercice délicat pour les managers de proximité, notamment si le soutien de la direction générale ne leur est pas garanti.

Limiter les effets pervers

Malgré ces risques, l'individualisation de la GRH est devenue un mode de gestion. Pourquoi pas, si on s'emploie à en limiter les effets pervers :

- définir un cadre de travail collectif pour créer une culture commune : il faudra donc identifier les valeurs et les principes de fonctionnement (règles, chartes...) ; les débattre et les construire collectivement  ;

- valoriser les coopérations internes, tant pour faire face au déroulement des activités que pour développer l'esprit d'équipe, même si la transversalité s'initie souvent sous la contrainte ;

- proposer des outils collaboratifs (blogs, forum, Wiki...) qui permettront à la fois d'échanger et de partager des connaissances. Il faudra pour cela accepter qu'ils échappent au contrôle de la hiérarchie qui devra les initier ;

- développer un management par les compétences, seule manière de prendre de la distance avec des dispositifs de reconnaissance uniquement axés sur l'atteinte du résultat. Il faudra valoriser des compétences telles que « travailler en équipe », « partager des informations » ou « travailler en mode projet », mais aussi définir et reconnaître la compétence collective. Les normes ne peuvent remplacer la mobilisation d'une équipe pour identifier et résoudre des problèmes, s'adapter aux aléas et traiter des situations complexes ;

- s'assurer que la DRH saura à la fois proposer règles et critères mais également jouer un rôle d'arbitre en garantissant à chacun, managers et agents, un traitement équitable. Les collectivités qui ont su développer une culture RH sont d'autant mieux armées pour relever les défis de l'individualisation.

Les petites collectivités semblent aborder l'individualisation de la GRH avec davantage de simplicité. La proximité des agents avec les dirigeants, des élus moins politisés ou encore les insuffisances plus visibles des agents, donc moins contestables, facilitent probablement sa mise en œuvre.

Ce qu'on peut gagner

Mais si l'on sait mesurer les risques et agir avec précaution : l'individualisation de la GRH peut permettre beaucoup de choses. D'abord elle pousse à l'accroissement des compétences dont les collectivités ont tant besoin pour faire face à une politique de gestion contrainte des effectifs et pour porter la nécessaire progression professionnelle des agents. Elle répond également au fort besoin de justice organisationnelle. Nombre de dirigeants territoriaux négligent cet aspect au nom de leurs conceptions personnelles. Le débat ne date pas d'aujourd'hui, mais la reconnaissance de ceux qui s'investissent est une revendication qui ne peut plus être ignorée au risque de les démotiver durablement...
L'individualisation s'inscrit dans un modèle social dont les collectivités peuvent s'enorgueillir, contrairement aux pratiques d'entreprises qui en ont fait une machine à exclure. Pour faire face aux missions qui sont les leurs, les agents publics doivent évoluer dans un environnement certes exigeant mais aussi porteur de reconnaissances.