Coup sur coup, voilà deux nouvelles actualités sur la question. La première concerne l'obligation faite aux entreprises d'avoir élaboré un projet avant le 1er janvier 2010 sur la gestion de leurs seniors : premier épisode d'un processus qui pourrait se poursuivre dans la contrainte. La deuxième actualité est évidemment la question des retraites à nouveau posée avec toujours plus d'urgence.

Quatre besoins nouveaux

Nous voudrions rester au niveau de la GRH, avec les questions de compétence, de motivation et d'attitudes au travail des seniors. Question pertinente puisque l'âge moyen de départ en retraite vient de gagner six mois durant la dernière année. C'est là que se pose la question de l'emploi des seniors de manière concrète : évidemment chacun préfère en principe arrêter de travailler le plus tôt possible avec la plus forte pension. Mais au-delà de ces évidences, au moins quatre besoins commencent à se faire sentir, qui risquent de modifier en profondeur les pratiques de GRH, au-delà des incitations politiques.
Le premier besoin, c'est de réduire le nombre de pensionnés par cotisant. À moins de trouver une solution miracle, il semble que ce système de répartition restera sinon le plus viable, du moins le plus juste et facile à maintenir.
Le second besoin, pour les entreprises, est de garder plus longtemps des travailleurs âgés car ils sont plus faciles à gérer, plus prévisibles, plus dociles également. Étant donné les politiques de salaires conduites depuis dix ans, le différentiel de coût salarial sera peut-être plus gérable.
Le troisième besoin concerne les salariés âgés eux-mêmes. De plus en plus de seniors vont devoir assumer financièrement leurs enfants plus longtemps, tout en faisant face au coût de plus en plus élevé des soins de leurs
parents vieillissants. Il n'est pas rare de voir, à une soixantaine d'années, des personnes en charge du foyer de leurs enfants et de celui de leurs parents. Même s'ils préféraient cesser de travailler, la perte en revenu du fait de la retraite risque de les contraindre à faire valoir leurs droits à la retraite de plus en plus tard.
Le dernier besoin, pour certains salariés âgés, peut aussi être de conserver une activité qui leur donne un statut social, une opportunité de relations quand les familles démembrées ne les fournissent plus et quand on a fait le tour d'activités associatives pas toujours très épanouissantes.
Il n'est pas interdit de penser que ces besoins conduisent plus rapidement à des changements de comportements que les mesures politiques qui tardent à se concrétiser. L'emploi des salariés âgés redeviendrait alors une question de gestion des ressources humaines. Évidemment, les entreprises s'ajusteront aux obligations qui leur seront faites (pourquoi pas un quota de salariés âgés dans les équipes ?), mais elles n'en resteront pas moins confrontées à trois questions concrètes pas faciles à résoudre.

L'âge est une variable

Le premier challenge est de considérer l'âge comme une variable dans nos organisations de travail. À force de voir les jeunes commencer à travailler de plus en plus tard et leurs aînés quitter de plus en plus tôt, on pouvait en déduire que l'âge n'était plus une variable mais une constante. Entre 25 et 55 ans où vous retrouviez les 80 % des salariés, la différence d'âge ne se faisait pas beaucoup sentir. Comme les emplois requérant la force physique sont de plus en plus rares, la variable d'âge ne permettait pas vraiment de distinguer ou d'allouer des emplois.
Avec une variable de moins, la gestion des RH était facilitée. Mieux encore, un aplatissement des structures et une généralisation de la gestion par objectifs pouvaient laisser penser que, quel que soit l'âge, chacun était géré de la même manière.
Avec l'arrivée des seniors ou plutôt leur maintien, cette vision des choses est remise en cause. Si les salariés âgés restent plus longtemps, les effets d'âge sur la santé, les capacités physiques ou la curiosité risquent d'apparaître au grand jour. Les spécialistes de la santé au travail pourront même abandonner les risques psychosociaux pour revenir aux aspects plus traditionnels des problèmes de santé physique. Les organisations, horaires, rythmes de travail devront forcément s'ajuster, voire même la gestion des carrières.
D'ailleurs, cette illusion d'une stabilité entre 25 et 55 ans était sans doute renforcée par le fait que dès une quarantaine d'années, le salarié, en complicité avec son organisation, s'ajustait sur un contrat implicite : sachant qu'elle va partir avec de bonnes conditions durant la cinquantaine, la personne revoit à la baisse ses demandes de carrière, de challenge, voire de rémunération. L'organisation se fait plus amène, car elle ne lui offrira plus de perspectives. Si le salarié doit rester plus longtemps, ses attentes ne seront plus les mêmes. Il risque de ne plus accepter le plafond de carrière à la quarantaine, ni de ranger très tôt ses ambitions. La gestion des RH n'en sera que plus délicate.

La question de la diversité

Certains se réjouissent du maintien des seniors. Cela ne fera qu'accroître encore la diversité et chacun sait que l'âge n'est pas le moindre des facteurs de discrimination. On imagine alors des équipes de travail de toutes les couleurs, le gris compris. Il devrait en théorie en résulter de la transmission de compétence, du partage d'expérience, de la créativité et un climat social renouvelé.
La société ne peut manquer de se réjouir de la responsabilité sociale obligée des entreprises qui s'impliquent dans la mise en œuvre d'une plus grande diversité. Sur un plan managérial, on ne pourra cependant manquer de souligner les difficultés pratiques. Nos organisations du travail ont souvent tendance à naturellement épouser un certain communautarisme générationnel, les jeunes se retrouvant entre eux comme leurs aînés de leur côté. S'assurer que des équipes fonctionnent en dépassant les éternels conflits de génération, en faisant les efforts d'écoute indispensables, en refusant les stéréotypes qui fusent entre les générations, constitue une tâche managériale difficile. Ce sera une tâche difficile pour les managers de s'assurer que leur pratique intègre les seniors dans la population active sans céder à la tentation de les cantonner dans des tâches ou des structures où ils ne seront pas en contact avec le reste de l'entreprise.
Après en avoir fait une question sociale puis politique, passer sa retraite au travail sera aussi un problème de gestion des ressources humaines.