De manière peut-être moins spectaculaire que dans les entreprises et les administrations de l'État, mais de façon tout aussi préoccupante, le climat social au sein des collectivités territoriales se dégrade rapidement depuis deux ou trois ans.

Le management en crise

Le contexte général de crise, la superposition de changements organisationnels, la multiplication continue des nouveaux chantiers, les incertitudes sur l'avenir institutionnel des collectivités, les recherches de réduction des coûts et notamment de la masse salariale sans reconfiguration des missions et des objectifs sont autant de facteurs cumulés de cette détérioration de plus en plus évidente.
Très clairement, cette dégradation du climat social au sein des collectivités s'exprime aujourd'hui par une rupture de la confiance accordée au politique et au management supérieur. Que d'équipes ayant l'impression d'être flouées, que d'individus estimant que leurs efforts sont peu reconnus et leur contribution, sans retour de la part des décideurs qui, de leur côté, paraissent désemparés, ne comprenant pas pourquoi ils ne sont pas suivis avec enthousiasme dans leurs projets de réforme...

Dans toutes les démarches d'écoute interne que des collectivités ont récemment menées auprès de leurs personnels, les mêmes constats s'imposent : si l'intérêt du travail, l'équilibre vie privée/vie professionnelle, les relations au travail demeurent souvent sources de satisfaction, les facteurs de démotivation les plus fréquemment cités sont les sentiments de non-reconnaissance et d'absence d'équité dans le management et la gestion des ressources humaines que partagent de plus en plus de collaborateurs. C'est bien, en ce sens, le « contrat » implicitement passé entre la collectivité et chaque agent qui se trouve rompu. Une rupture qui expliquerait la raison pour laquelle les tentatives de mobilisation conduites par les directions  générales s'avèrent souvent inaudibles et restent sans écho...

Bâtir un nouveau « contrat employeur »

Ainsi, la refondation d'un « contrat employeur » partagé, équilibré, attractif valorisant va très certainement s'imposer comme l'enjeu managérial majeur des prochaines années si les directions générales des collectivités territoriales veulent pouvoir remobiliser les équipes autour d'objectifs toujours plus exigeants.
Comment bâtir ce « contrat employeur » ? Chaque collectivité devra tenir compte des spécificités de sa culture propre ; mais on peut penser que deux démarches seront partout indispensables : d'une part, une réinterprétation systématique des politiques RH au prisme de la « promesse » d'une reconnaissance et d'un parcours professionnel formulée à chaque collaborateur en contrepartie des engagements qui lui sont demandés ; de l'autre, une consolidation du statut de « cadre
manager » supposant une définition claire des rôles attendus de l'encadrement (notamment intermédiaire), une évaluation spécifique du management et un accompagnement collectif et individuel qui ne peut se limiter à la mise en place de formations managériales classiques.

Rétablir de manière durable la confiance entre les élus, les directions générales et les personnels des collectivités parties prenantes de l'entreprise passera nécessairement par l'instauration de relations de management beaucoup plus individualisées, en rupture profonde, parfois, avec les habitudes de traitement catégoriel issues d'une gestion trop exclusivement statutaire des ressources humaines.