Par rapport à la première enquête « qui faisait mal », publiée dans La Lettre du cadre, le 1er mai 2007, cette deuxième observation nationale sur les pratiques de management marque des progressions intéressantes, quelques malheureuses dégradations des pratiques. Mais surtout, certains résultats posent des questions à fort enjeu pour l'avenir.

Ce qui va mieux... ou pas

Parmi les bonnes nouvelles : la promotion au mérite gagne du terrain sur la progression à l'ancienneté. Certes, le mouvement est lent mais il est réel et encourageant. De même, l'évaluation annuelle continue de se professionnaliser et impacte désormais presque tous les acteurs, à tous les niveaux hiérarchiques et dans tous les métiers. Enfin, malgré les difficultés statutaires et réglementaires, les systèmes de prime sont perçus comme de mieux en mieux liés à la réalité des performances individuelles.
En revanche, plusieurs résultats continuent d'être inquiétants. Les modes de recrutement continuent de pénaliser le fonctionnement des services. Par manque d'anticipation, les délais restent élevés, les choix mal raisonnés, les échecs trop nombreux. Le travail en mode projet, dont la nécessité est pourtant de mieux en mieux acceptée, reste perçu comme insuffisamment efficace.
Par ailleurs, la rigidité des filières et des cadres d'emplois continue d'être une entrave réelle à une souplesse des organisations, rendue plus nécessaire par l'évolution rapide des missions des collectivités. Le cadrage, la qualité des objectifs et des missions apparaissent dégradés, notamment du fait d'une actualisation trop peu régulière. Bien entendu, ceci induit un inconfort qui est l'antichambre de l'inefficacité : comment travailler efficacement si l'on n'est pas tout à fait certain de la mission qui nous est confiée ?...

Et demain ?

Enfin, deux questions deviennent de grands enjeux pour les années à venir.
Comment assurer l'égalité des sexes dans l'accès aux responsabilités et prendre en compte la diversité ethnique ? Si les collectivités sont engagées sur ces deux engagements républicains forts (et d'actualité...) et si les cadres qui ont été interrogés se sont montrés sensibles à ces enjeux, les améliorations sont bien faibles dans ces deux domaines depuis l'enquête précédente.
Comment assurer des pratiques de management homogènes dans tous les sites d'une même collectivité ? Pour Yves Maclet, consultant associé, responsable du pôle « Management des politiques publiques » chez Équation-Management, les directions des ressources humaines en central doivent mobiliser simultanément sur le sujet tous les responsables de ces sites sur un même programme d'apprentissage qui les oblige à mutualiser leurs outils, à comparer leurs résultats, à s'engager dans une démarche commune. « Notre expérience dans des organisations de toutes tailles nous confirme chaque jour que l'isolement est le meilleur moyen d'avoir les pires conséquences ! avertit-il. Pour l'action transversale et le mode projet, les outils et les méthodes efficaces sont aujourd'hui connus ; en revanche, leur mise en œuvre opérationnelle est encore perfectible et reste trop souvent cantonnée à quelques services ou directions « volontaristes ».Finale­ment, fédérer le management et promouvoir le mode projet sont deux facettes d'une même exigence de mobilisation de tous les acteurs dans tous les sites ».
Concrètement, comment construire ces programmes ? « Le plus simplement du monde, explique Yves Maclet, en obligeant les managers de site à travailler tous ensemble pour déterminer, de manière consensuelle, ce qui doit être commun à tous les sites et ce qui peut, à titre exceptionnel, être spécifique à un site donné. Chaque fois que cette démarche s'initie, le résultat est le même : tout le monde s'accorde alors pour dire qu'une bonne qualité du service public dans tous les sites exige une qualité de management identique dans ces mêmes sites ».

Corriger les déficits

À un moment où il se vérifie, malheureusement, dans les grandes organisations de travail, que les déficits de management peuvent provoquer de dramatiques conséquences, les collectivités n'ont pas à rougir de leurs pratiques, même s'il reste beaucoup à faire pour assurer partout, avec la même efficacité, leurs missions du service public.
La FPT, même si elle connaît ses pistes d'amélioration, reste attractive et dispose de tous les moyens pour continuer de progresser. Cette deuxième enquête apporte donc des réassurances à tous ceux qui s'interrogent sur leur évolution. Reste à mettre en place les dispositifs qui pourront, le plus rapidement, permettre de corriger les déficits, parfois conséquents, constatés sur le mode projet, sur le recrutement et sur la qualité des définitions de mission.
On attend avec impatience les résultats de la prochaine étude déjà programmée pour l'automne 2011.

Les principaux résultats de l'enquête

56 questions, autant de réponses et autant de miroirs de ce que font les collectivités en terme de management. Voici quelques tableaux révélateurs des avancées et des manques que nous avons soulignés.

MÉTHODES ET OUTILS DU MANAGEMENT

LE RECRUTEMENT
61 % des cadres estiment que le recrutement des collaborateurs ne s'effectue pas dans les délais nécessaires au bon fonctionnement du service...
Le constat 2007 est reconduit à l'identique : le processus de recrutement des collectivités est perçu comme très pénalisant pour l'efficacité des services. Les délais, contraints par les obligations réglementaires, sont souvent importants. Ils génèrent des vacances de poste et des surcharges de travail durables et pénalisantes...
Le recrutement des collaborateurs s'effectue-t-il dans des délais nécessaires au bon fonctionnement du service ?
2009    rappel 2007
Pas du tout    23,70%    29,10%
Pas vraiment    37,50%    37,60%
Oui, plutôt    32,80%    28,00%
Oui, tout à fait    3,90%    3,60%
La reconnaissance et la gratification
Près de 65 % des cadres estiment que la promotion n'est pas principalement basée sur le mérite. En 2007, ils étaient près de 80 % à partager ce point de vue, on observe donc une légère amélioration.
En revanche, les cadres estiment que la reconnaissance de leur savoir-faire est réelle même s'ils estiment que leur valorisation par leur hiérarchique reste très insuffisante.

Avez-vous le sentiment que la promotion professionnelle est principalement basée sur le mérite ?
2009    rappel 2007
Pas du tout    22,80%    30,70%
Pas vraiment    41,90%    47,30%
Oui, plutôt    30,80%    18,60%
Oui, tout à fait    3,20%    2,20%

L'ÉVALUATION
L'évaluation reste majoritairement annu­elle. Elle est entrée dans les « mœurs » et ne constitue plus un sujet tabou. Ce rendez-vous est mieux installé et surtout mieux géré avec l'utilisation d'un guide d'entretien reconnu. Près de 80 % des personnes interrogées savent sur quoi elles seront évaluées. Ce chiffre « positif » semble indiquer que les objectifs individuels sont assez bien définis lors des entretiens annuels d'évaluation.
1 cadre sur 2 estime qu'il n'existe aucun lien entre l'évaluation et la gratification.
Enfin, près de 70 % des cadres estiment que l'entretien d'évaluation est un moment privilégié d'échanges avec leur hiérarchique, soit 8 points de mieux qu'en 2007.

Savez-vous sur quoi vous serez évalué ?

2009    rappel 2007
Pas du tout    5,80%    8,00%
Pas vraiment    15,00%    22,10%
Oui, plutôt    47,60%    43,20%
Oui, tout à fait    31,10%    24,60%

LES RELATIONS DE TRAVAIL

LE CADRAGE
Les constats réalisés en 2007 restent valables 2 ans plus tard : les modes de fonctionnement au sein des équipes, les rôles et responsabilités, semblent correctement définis même si 25 % des cadres estiment le contraire. Mais les objectifs collectifs des équipes et des services semblent mieux identifiés que les objectifs individuels ; sans doute faut-il y voir un déficit de cadrage global du « qui fait quoi ? » au sein des services. Si les réunions de service sont largement pratiquées, leur « efficacité » et leur utilité apparaissent nettement perfectibles et ce n'est pas une réelle surprise...

Enfin, 43 % des cadres interrogés estiment ne pas être correctement encadrés dans leur travail. Les exigences des managés sont incontestablement plus fortes aujourd'hui qu'elles ne l'étaient il y a une dizaine d'années vis-à-vis de leurs encadrants.
Avez-vous le sentiment d'être correctement encadré dans votre travail ?
2009    rappel 2007
Pas du tout    13,50%    14,20%
Pas vraiment    29,70%    28,80%
Oui, plutôt    42,70%    43,00%
Oui, tout à fait    13,00%    12,50%

LES PRATIQUES DE MANAGEMENT

LES VALEURS DU SERVICE PUBLIC
60 % (- 5 points) de réponses positives à la question : « les pratiques de management sont-elles basées sur l'optimisation de la qualité du service aux usagers ? ». Les indicateurs de mesure de la satisfaction des usagers restent peu souvent présents : seuls 25 % des cadres (- 7 pts) les identifient au sein de leur collectivité. Le sentiment d'adaptation de l'organisation aux exigences des usagers repose donc le plus souvent sur une « perception », plus que sur des éléments objectifs. Enfin, près de 66 % des cadres (+ 4 pts) estiment que les pratiques de management des collectivités ne mettent pas à parité la satisfaction des usagers et celle des agents.

On observe donc toujours un décalage important entre les objectifs affichés d'une qualité du service public et les moyens opérationnels mis en œuvre dans les services pour la mesurer et s'en assurer : indicateurs de mesure, tableaux de bord, enquêtes de satisfaction... La question est alors de savoir si le sentiment des usagers est conforme à celui des cadres. Des efforts en perspective !
Les pratiques du management sont-elles basées sur l'optimisation du service aux usagers ?
2009    rappel 2007
Pas du tout    9,30%    10,50%
Pas vraiment    28,80%    22,10%
Oui, plutôt    45,80%    43,00%
Oui, tout à fait    14,20%    22,40%

Votre service a-t-il des indicateurs pour mesurer la satisfaction des usagers ?
2009    rappel 2007
Pas du tout    32,30%    32,90%
Pas vraiment    39,90%    32,10%
Oui, plutôt    16,80%    23,60%
Oui, tout à fait    8,90%    9,10%

LES COMPORTEMENTS MANAGÉRIAUX

L'ASCENSEUR RÉPUBLICAIN
Si l'ascenseur républicain n'est pas totalement en panne, il est toujours endom­magé : près de 70 % des cadres estiment que les pratiques managériales ne favorisent ni la promotion des meilleurs éléments, ni l'évolution professionnelle, quels que soient le type et la taille de leur collectivité. Quant à l'égalité des sexes, elle demeure un objectif non encore atteint dans la plupart des collectivités.
En outre, les pratiques de promotion restent largement conditionnées par les questions de grade, d'ancienneté... La contradiction avec l'idée d'une promotion liée à l'efficacité révèle une triste réalité !
Les pratiques de management de votre collectivité favorisent-elles la promotion des meilleurs éléments ?        2009    rappel 2007
Pas du tout    19,00%    28,80%
Pas vraiment    49,90%    47,90%
Oui, plutôt    27,20%    19,60%
Oui, tout à fait    1,90%    1,60%

LE TERRITOIRE
Les résultats de 2007 sont confortés : les effets collatéraux de la territorialisation des services sont ici perfectibles : 68,4 % des cadres estiment que les pratiques de management ne sont pas homogènes sur l'ensemble des sites du territoire de la collectivité (+7 pts). Une incontestable réa­lité considérée par les collectivités qui prennent généralement soin d'associer l'ensemble des agents de tous leurs sites aux programmes de formation avec un objectif majeur : une culture managériale commune et des pratiques partagées favorisant l'efficacité des services, notamment transversale et, directement ou indirectement, la mobilité.
Les pratiques du management sont-elles homogènes sur l'ensemble des sites du territoire de la collectivité ?           
2009    rappel 2007
Pas du tout    25,40%    21,60%
Pas vraiment    43,00%    39,30%
Oui, plutôt    20,30%    26,10%
Oui, tout à fait    3,40%    3,00%