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Le travail : une affaire de relations

Article du numéro 391 - 01 décembre 2009

Management

Après des siècles d'organisation taylorienne et de course à la productivité, la question du mal-être au travail, (jusqu'au plus tragique, le suicide) nous renvoie à nos fondamentaux. Le management est avant tout une question de relations. Or la qualité des relations au travail ne se fait pas toute seule. Elle réclame au contraire une implication constante des managers.

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L'AUTEUR

Maurice Thévenet
est professeur au Cnam et à Essec Business School.
Il est membre du Cercle de l'Entreprise.


Les suicides de salariés de France Telecom ont provoqué de très nombreuses réactions, tant sur les blogs que parmi les experts du sujet. N'en étant pas un, je ne me risquerai pas à élucider le mystère de ces comportements individuels qui inspirent surtout le recueillement discret. Les commentaires en revanche suscitent des réactions légitimes. Tout le monde s'est penché sur les questions des conditions de travail, des restructurations, du management, de l'expérience de travail en un mot, en formulant toutes sortes d'hypothèses aussi ­séduisantes les unes que les autres. On ne peut que constater - les succès de librairie sont là pour le prouver - une vision actuelle du travail réduite aux catégories du stress, des risques psychosociaux, de la souffrance et maintenant du suicide. Mais rien n'empêche d'élargir le regard.


Le travail : une expérience personnelle ?

Comme dans l'histoire du sage qui pointe son doigt vers le ciel, la question est toujours de savoir si l'on contemple le doigt ou la lune. En effet, le débat sur la souffrance au travail a au moins deux caractéristiques.
Premièrement, elle stigmatise le travail, à juste titre souvent, mais la souffrance du monde actuel n'est pas le lot de la seule ­expérience de travail. Dans une situation de crise, l'environnement anxiogène provoque des conséquences douloureuses pour ceux qui s'inquiètent de leur emploi, ceux qui le perdent, qui en cherchent en vain. Les maladies, les difficultés des relations personnelles et familiales, les insécurités, les modes de vie difficiles ou tout simplement les conditions de transport sont ­autant de sources de souffrance.
Deuxièmement, la souffrance est une ­caractéristique personnelle : il n'y a rien de moins partageable que la souffrance ; il n'y a de pire prison, les malades le savent, que cette douleur totalement insensible pour les autres. Ainsi, l'accent mis sur la souffrance au travail pousse à voir le travail comme expérience humaine uniquement sous un angle individuel. Il est vrai que les contrats de travail sont personnels mais l'expérience de travail peut-elle se réduire à un ressenti personnel ? Ou n'est-ce pas une ­limitation de notre approche des problèmes de travail qui le réduit à ce sentiment individuel. Ne voir le travail qu'à travers des sentiments personnels n'est-ce pas une ­réduction de la réalité ?
Il faut dire que les organisations tayloriennes ou bureaucratiques ont réduit le travail à cette dimension. L'organisation de travail est devenue une construction avec son agencement de postes de travail reliés sur la table à dessin de l'ingénieur. Elle se décrit comme un ensemble de règles, de procédures et de structures dont les personnes ne sont pas les acteurs mais seulement les supports d'une construction qui les dépasse. Dans cette approche, les organisations ont pour objet de rendre l'activité la moins ­dépendante possible des personnes et de l'utilisation de leur liberté.


Un siècle de taylorisme

Il ne faudrait pas croire que cette vision si ­individuelle de la réalité du travail est ­imposée par des ingénieurs diabolisés, elle se situe plutôt au c½ur même du fonctionnement de nos sociétés. Le moindre accident ne suscite-t-il pas immédiatement un appel à plus de règles, de contrôles et de lois pour nous garder un peu plus de l'incertitude que revêt l'action des personnes ?
En 2007, un an avant Lehman Brothers, un groupe de gourous du management s'est réuni aux États-Unis pour porter un regard critique sur une centaine d'années de théories du management. Leur constat est que, finalement, peu a été fait depuis Taylor et cette vision mécaniste des organisations. Au c½ur de celle-ci se situe cette confrontation de chacun à sa tâche, son emploi, son activité, son organisation.
Cette vision individuelle s'est nourrie de ce que philosophes et sociologues appellent l'individualisation de nos sociétés. L'individu est au c½ur de nos manières d'aborder le monde et la société. Il est en charge de son développement, il est maître de sa liberté face à toutes les autorités qui peuvent la lui remettre en cause. Détenteur de tous les ­outils du développement personnel, ­accom­pagné plutôt que dirigé, voilà l'individu chargé de la lourde responsabilité, quand ce n'est pas un impératif, de se développer.


Une autre vision des organisations

Les organisations de travail passent alors ce marché de dupes entre des personnes qui refusent toute autorité et des organisations qui persuadent les personnes de ne surtout rien attendre d'elles. On peut alors se ­demander si une autre vision des organisations n'est pas possible, une vision qui mettrait au c½ur du fonctionnement des sociétés la relation entre les personnes plutôt que leur confrontation à l'écran de l'ordinateur ou à leur poste de travail.
Finalement l'activité de chacun n'est jamais isolée, elle est toujours pour quelqu'un, elle concerne toujours un autre, elle change la ­situation pour un tiers. Il a fallu le mirage ­mécaniste et les illusions de l'ingénierie ­sociale pour nous laisser croire que nos ­sociétés pourraient fonctionner si chacun agissait correctement dans son coin, en professionnel solitaire, débarrassé du souci de l'autre.
Évidemment, on a développé aujourd'hui de nouvelles formes de relations, les réseaux sociaux par exemple, avec l'aide d'outils de communication sur lesquels se ruent les personnes dès qu'elles ont un moment d'arrêt comme pour y chercher la distraction permettant de supporter l'existence. Mais il est une différence fondamentale entre les ­réseaux sociaux et les situations de travail : avec les réseaux sociaux je peux accepter ou refuser un ami, le supprimer dès que je le ­décide. Les relations dans le travail sont ­imposées et pour une période que l'on ne maîtrise pas.


D'autres pistes possibles

Tout le monde voit actuellement le travail à la lumière des risques psychosociaux, de la réduction du stress, de la prévention des suicides. Ne doutons pas que les DRH, avec les organisations syndicales, parviennent à des mesures sophistiquées de veille, d'assistance psychologique, d'accompagnement des personnes. De cellules psychologiques en rapports annuels sur l'évolution de la perception des risques psychosociaux, les amateurs de changements mécanistes vont utiliser la palette d'actions que l'on connaît déjà très bien et qui sont évidemment fort utiles. Il existe suffisamment d'experts ­patentés de ce domaine pour ne pas craindre l'inaction. Cependant, on ne peut manquer de s'interroger sur d'autres pistes possibles tenant plus aux relations qu'à la situation ­individuelle de chacun.
Le premier enjeu se situe évidemment au ­niveau du management de proximité. Nous entendons par là, à quelque niveau que ce soit dans l'organisation, de la relation entre le responsable d'un collectif de travail et ses membres. Le c½ur de métier du manager, quelle que soit sa position, est la relation avec les membres des équipes. À l'heure où la pression est forte vis-à-vis de ces managers pour qu'ils se livrent à toutes sortes d'actions bureaucratiques autour de l'évaluation des performances, la gestion des carrières, des rémunérations ou de la formation, sans même parler des budgets et des investissements, on en oublierait que cette relation est centrale. Et ce manager de passer ses journées devant l'écran plat de son ordinateur en ayant l'impression de faire du management. Le problème, c'est que cette aimantation de l'ordinateur n'est pas la conséquence de la politique de l'entreprise, c'est souvent la tendance naturelle d'un ­manager qui, comme tous ses contemporains non-managers, n'a pas forcément beaucoup d'appétit pour la relation avec ses congénères.
À un second niveau, cette qualité relationnelle est aussi de la responsabilité de chacun. La qualité des relations n'est pas un don aux origines magiques comme le seraient l'amour ou le coup de foudre. Certes, on a parfois la surprise de relations interpersonnelles simples, nourrissantes et agréables, mais il en va aussi le plus souvent de beaucoup d'efforts. Chacun sait bien que les collègues sont tout autant sinon plus à même d'enchanter ou de pourrir le quotidien du travail. D'ailleurs, ce qui empêche de dormir le soir, ce n'est pas tant la rémunération que l'on s'est habitué à savoir assez faible, mais plutôt les relations avec les collègues.
En aucun cas la qualité de ces relations ne supprimera le stress ou la souffrance, mais elles peuvent aider à les surmonter, à les dévier, à les sublimer. Quand on parle de stress et de souffrance au travail, comment ne pas considérer l'environnement des équipes, des collègues, du milieu familial et amical ? À l'heure où l'on cherche le remplaçant des « ressources humaines » qui ont pris du plomb dans l'aile, on pourrait substituer par « relations humaines ». Cela éviterait d'avoir à changer les plaques et les cartes de visite. Cela aurait aussi l'avantage de revenir à la réalité triviale de l'expérience de travail, des relations avec des personnes que l'on n'a pas choisies, dont on est ­dépendant et auxquelles on est redevable.


UNE PROMESSE À TENIR

Des philosophes du XXe siècle nous ont aidés à mettre la relation au c½ur de l'anthropologie. Lévinas ou Ric½ur en sont des exemples. L'observation du jeune enfant illustre l'importance de la relation dans son développement, au point que toute croissance semble même impossible en dehors de cette relation, à une mère, à des parents, à des proches. Notre réalité d'êtres humains est aussi relationnelle. L'étude des attitudes au travail ne fait que le confirmer : l'implication et l'engagement dans le travail sont fortement corrélés à la qualité perçue des relations humaines. L'observation même du déroulement de toute activité professionnelle démontre l'importance des relations dans le travail. Certains décrivent le fonctionnement réel des organisations de travail comme un ensemble de jeux de promesses plus ou moins implicites. Accomplir une tâche, c'est honorer une promesse vis-à-vis de celui auquel elle est destinée, que ce soit un client ou l'opérateur suivant dans la séquence des activités. Travailler convenablement, c'est prendre en compte cet acteur plus ou moins invisible. D'ailleurs, les organisations sont efficaces quand ces promesses sont tenues, promesses le plus souvent implicites, non formellement édictées, silencieusement honorées.


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