Dans les grandes entreprises, les ­comités exécutifs ou directoires étaient, jusqu'à une date récente, très souvent constitués d'un très petit nombre de hauts dirigeants. Depuis plusieurs ­années, un schéma d'organisation de la fonction de direction générale s'est également très largement imposé dans les grandes collectivités territoriales : le management stratégique y est assuré par une première ligne hiérarchique composée d'un nombre restreint de DGA.

Un modèle classique de gouvernance

Ce modèle de gouvernance administrative devenu classique repose sur la constitution d'une équipe de DGA, assurant chacun la responsabilité du management de plusieurs directions. Ces directions générales adjointes (parfois départements ou pôles) regroupent un ­ensemble de directions relativement homogènes, soit par les politiques publiques qu'elles mettent en œuvre (ex. : DGA réunissant les directions de la Culture, de l'Éducation et de la Jeunesse), soit par leurs ­domaines d'intervention (ex. : DGA réunissant les directions Santé publique, Personnes âgées, Action sociale et Insertion) ou encore par la nature de leurs missions (ex. : DGA réunissant les directions des Finances, des Ressources humaines et de l'Administration générale). Tous les DGS ayant opté pour ce mode d'organisation en soulignent les mêmes avantages : collectif restreint aisé à animer et manager, collaborateurs directs de haut ­niveau mobilisables sur les dossiers stratégiques, fiabilité et engagement au service du politique, etc.

Inversion de tendance

Pourtant, à regarder à nouveau du côté des grandes entreprises, une tendance inverse peut y être, depuis peu, observée. Les cercles de direction générale désormais s'élargissent : ainsi, le PDG de Lafarge, Bruno ­Lafont, a supprimé la direction générale qu'il jugeait « trop isolée » pour la remplacer par un Comex réunissant toutes les fonctions opérationnelles et les fonctions supports. Même évolution chez PSA afin de disposer, y explique-t-on, « des remontées très terrain » et se donner une meilleure « prise avec le réel » et un processus de décision plus ­rapide. Chez L'Oréal ou Accor, ce sont les ­directions « territoriales », les directions des zones monde, qui viennent de faire leur ­entrée dans les plus hautes instances de ­direction.

Parallèlement, les modes de fonctionnement des directions évoluent. Ces dernières tendent à se réunir de plus en plus longtemps : une journée par semaine pour les cinq membres du directoire chez Carrefour ; une journée par semaine également pour le Comex de la RATP. De même, les ordres du jour deviennent de plus en plus collectifs et transversaux : échanges bilatéraux interdits, équilibre entre sujets de court et de moyen termes, présence obligatoire sans délégation possible, charte d'attitude et de comportement entre membres du comité exécutif...

L'exemple de ces entreprises peut-il déteindre sur les grandes collectivités territoriales ou l'organisation des directions autour d'une ligne de DGA y est-elle suffisamment pertinente pour que le recours à un autre type de structuration de la fonction de direction ne soit pas à l'ordre du jour ? À entendre certains élus, des DGS, des ­directeurs de service et cadres de nombreuses collectivités, les effets pervers du mode d'organisation dominant des directions générales sont nombreux. On peut ­citer la difficulté à faire émerger un réel collectif de DG, des DGA privilégiant - de par leur propre expertise - certains secteurs de responsabilité au détriment des autres, des DGA trop éloignés des problématiques de management des équipes laissées à la charge des directeurs et chefs de service, une ­défaillance récurrente des fonctions de relais et de reporting, etc. L'organisation actuelle ne semble donc pas aussi miraculeuse...

De nouvelles hiérarchies

Peut-être précurseurs, quelques DGS de grandes collectivités ont déjà adopté un tout autre schéma d'organisation. Ainsi, le DGS de la CA de Cergy-Pontoise, Jean-Christophe Baudouin, a récemment conduit une réorganisation de son équipe de direction avec l'ambition de disposer de circuits courts de décision, de privilégier une logique territoriale plutôt que métier, d'assurer une articulation étroite entre la stratégie et l'opérationnel et de responsabiliser les directeurs de service. Auprès du DGS, une équipe d'adjoints au directeur général (ADG) assure, de manière transversale, un rôle capital d'animation stratégique de la structure sans avoir de responsabilité hiérarchique sur les directeurs de pôle, désormais en ligne directe avec la direction générale. Autre exemple : depuis le début du mandat, le DGS de la région des Pays de la Loire a conservé une relation managériale directe avec les « patrons » des quatorze directions de politiques publiques ou de ressources (dont cinq sont toutefois « coordonnées » par un adjoint, secrétaire général). Réunis chaque semaine, les membres de ce collectif de direction assurent le pilotage stratégique et opérationnel des services. Sans théoriser sur ce modèle d'organisation ni considérer qu'il est applicable en toutes circonstances, Patrick Jouin, DGS de la ­région, estime que cette structuration de la fonction de direction s'est avérée très satisfaisante, « plus souple et moins bureaucratique » à deux conditions, toutefois : la qualité individuelle et collective des directeurs et, on s'en doute, un engagement extrêmement important du DG dans le management des directions.

Des questions essentielles pour réussir

Ainsi, la constitution d'un collectif de ­direction générale, accompagnant le DGS dans le pilotage stratégique de la structure, sans faire obstacle à une responsabilisation directe de la ligne des directeurs de service (CA Cergy-Pontoise) ou la suppression, plus radicale encore, du niveau des DGA (CR Pays de la Loire), apparaissent comme deux ­solutions alternatives par rapport au modèle d'organisation qui s'était généralisé au cours des deux dernières décennies dans les grandes collectivités.

L'organisation autour de directions générales adjointes coiffant des ensembles de directions est-elle donc devenue obsolète ? Pas nécessairement dans tous les contextes. Reste que les expériences citées, encore très rares, soulignent combien la construction des organigrammes doit désormais, plus que jamais, répondre à trois questions :

- comment assurer la meilleure intégration possible entre responsabilité stratégique et responsabilité opérationnelle ?

- comment garantir les conditions d'une coordination transversale permanente des métiers au service du territoire ?

- comment faire du management des hommes une responsabilité stratégique, portée au plus haut niveau ?