Quand les cadres se rebellent
Jean-Claude Thoenig, David Courpasson
Éditions Vuibert
Retrouvez des extraits de cet ouvrage sur le complément rédactionnel n° 932.

Les cadres dont les parcours sont présentés ici ne répondent en rien au ­portrait-robot auquel le titre pourrait faire penser. Loin d'être en difficulté ou en souffrance, ils sont, au contraire, à mi-­parcours de leur vie professionnelle, à la pointe de la réussite dans leur entreprise et promis à un bel avenir. Le ressort de la contestation dans laquelle ils vont s'engager n'est pas d'ordre idéologique : ils sont plutôt conformistes et ne se posent guère de grandes questions telles que la mondialisation ou le libéralisme. Depuis toujours ils jouent le jeu, et ne demanderaient qu'à continuer.

Entrée en résistance

Pourtant, un jour ils disent non. Ils engagent un conflit qui les met à une rude épreuve ; ils prennent le risque de perdre gros au ­regard de l'avenir qui leur était ouvert. C'est toujours une décision du management ­supérieur qui déclenche leur entrée en résis­tance. Une décision pour eux inacceptable, soit pour ses conséquences sur leur vie privée (une injonction à la mobilité incompatible avec la vie de famille), soit en termes d'éthique (une mission de fermeture de site, une injustice grave à l'égard d'un collègue), soit au regard de l'intérêt même de l'entreprise (une décision qu'ils jugent aberrante et arbitraire). Leur refus ouvre une crise : des collègues se rallient à la contestation qu'ils ont initiée ; le management supérieur refuse, momentanément ou durablement de se déjuger... L'issue, parfois, donne raison aux rebelles, dont le point de vue finit par être reconnu. Mais dans d'autres cas, ils n'ont pas d'autre choix que de s'en aller, ce qu'ils font en général sans difficulté, reprenant ailleurs un parcours brillant.

La contestation : une chance pour l'entreprise

Il y a beaucoup à apprendre de ces tranches de vie richement mises en perspective. D'abord que la contestation pourrait être vue comme une chance pour l'entreprise : les rebelles sont d'une certaine façon, des « lanceurs d'alerte ». Ils ont le courage, et parfois le paient cher, de prendre la parole au lieu de se laisser glisser dans le désinvestissement et le commentaire désabusé. Leur histoire donne à voir une acception de la loyauté qui devrait faire référence. La loyauté que l'on doit à son ­organisation et à ses autorités n'est pas l'allégeance silencieuse ; elle inclut au contraire le devoir de « dire ce qui ne va pas, d'expliciter au management supérieur ce qui ne convient pas ». Les organisations gagneraient à faire évoluer leur management dans le sens de l'ouverture à la prise de parole et du respect la vie privée de leurs cadres. Les auteurs appellent zone ­interdite le noyau dur de convictions, d'attachements personnels et d'engagements sociaux qu'une personne ne peut laisser transgresser sans risquer, à ses propres yeux et à ceux d'autrui, le déshonneur. Ceux qui un jour deviennent rebelles sont des hommes ou des femmes qui se sont construits une « zone interdite » forte et ferme. Peu enclins à la soumission inconditionnelle, ils sont en même temps porteurs de vraies richesses que le ­management aurait tout avantage à reconnaître, plutôt que de les casser ou les exclure. Il faudrait, pour ce faire, se dégager d'une tradition de gouvernance « oligarchique » qui ­réserve à une élite fermée la préparation et la prise des décisions, et n'accepte dans les sphères de responsabilité que des cadres conformes et interchangeables dont la « zone interdite » est réduite à la portion congrue.