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La « valeur » de l'action publique

Article du numéro 367 - 15 octobre 2008

Cahier RH - Tribune

Faute d'appréhension des nouvelles dimensions de la notion de valeur, les managers se contentent souvent de discours creux sur l'éthique. Pourtant, certaines méthodes existent, qui proposent des schémas d'analyse et d'évaluation des actions et projets publics.

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Philippe Dressayre - Directeur IDRH


La "valeur" de l'action publique

Le référentiel qui sous-tend la plupart des démarches de changement conduites dans les collectivités territoriales s'appuie sur un triptyque vieux d'une quarantaine d'années : celui combinant théorie de la ­rationalité économique (le couple efficience - efficacité), théorie de l'intérêt général (la « valeur » produite par une organisation publique se mesure en terme de qualité du service public) et théorie crozérienne de la rationalité du jeu des acteurs (la valeur pour chaque acteur individuel se mesure à l'aune de l'atteinte de ses objectifs personnels).


Une nouvelle dimension

Or, ce modèle classique ne permet pas de rendre compte de la multi-dimensionnalité nouvelle de la notion de « valeur », telle qu'elle peut être invoquée par les différentes parties prenantes de l'action publique (EVA, ­capital immatériel, externalités sociales et environnementales...). D'où une difficulté évidente rencontrée par les managers pour « donner du sens » à la mobilisation des équipes et le recours fréquent à un discours copié-collé sur des « valeurs » éthiques au lieu d'une parole sur le « résultat » attendu. Ainsi, nombre de projets d'administration ou de chartes de management ­affichent un « sens de l'action » fait d'ambitions creuses du genre : « l'usager au c½ur de nos missions » ou « la proximité et la réactivité des services ». On ne peut s'empêcher de penser que si ces tentatives pour « donner du sens » ne produisent souvent pas grand-chose, c'est qu'elles confondent « valeur » et « valeurs » et substituent un discours pseudo-éthique sur les « valeurs » de l'administration à un énoncé du résultat attendu qui pourrait être, lui, plus ­moteur, car reposant sur un projet de « création de valeur ». Mobiliser les collaborateurs sur une « valeur ajoutée » mesurable à produire est, en effet, toujours plus efficace que de vouloir réunir tout le monde autour de quelques « valeurs » dont la connotation est parfois très morale ou idéologique.


Une valeur, cinq dimensions

À cet égard, la méthode Mareva, utilisée par le gouvernement du Québec et reprise dans le cadre de l'actuelle ­réforme de l'État, propose de manière tout à fait pertinente un schéma d'analyse et d'évaluation de la « valeur » des projets et actions publics. La définition de la « valeur » de l'action publique qui sous-tend la méthode Mareva intègre et croise cinq dimensions :


- le retour sur investissement (ROI), bien évidemment ;


- mais aussi la « nécessité » du projet ou de l'action ou, dit autrement, le risque social, environnemental ou économique à ne pas le (ou la) faire ;


- les bénéfices attendus pour l'administration (« internalités ») ;


- ceux attendus pour les usagers-citoyens ou acteurs du territoire (« externalités »),


- et, enfin, les « risques » associés au projet ou à l'action (effets pervers ­potentiels...).

Au premier degré, cette méthode fournit aux décideurs un outil d'arbitrage et d'évaluation simple, sous forme d'un « radar » à cinq dimensions tout à fait utile pour analyser la « valeur » produite ou susceptible d'être produite par les projets ou actions de l'organisation publique.

Elle constitue, sur un autre plan, un exemple concret de la possibilité de mesurer la « valeur » d'une action publique en permettant de définir le résultat ­attendu ou constaté de celle-ci. À ce titre, elle peut être mobilisée pour qualifier le « sens » de l'action sans en rester à l'énoncé d'objectifs généreux mais souvent vagues (« améliorer la qualité du service au public ») ou à l'invocation de « valeurs » qui s'apparentent plus à des préceptes moraux qu'à des engagements de résultat.