Une nouvelle équipe... et une nouvelle DGS qui réussit à donner du sens : facile, si on respecte quelques règles de pilotage.

« Elle est vraiment bien notre nouvelle DGS ! ». Comment expliquer cet avis unanime ?

Il est vrai qu'avec l'arrivée de la nouvelle équipe municipale et le départ à la retraite du DGS, un souffle nouveau a balayé la collectivité qui s'était quelque peu assoupie dans le ronronnement des habitudes. Rappel : est appelé couramment fonctionnaire ­celui ou celle qui se contente de fonctionner, de reproduire les mêmes actes professionnels comme si le monde ­extérieur n'évoluait pas (rien à voir avec le statut, puisque nous en subissons chaque jour les conséquences aussi dans le secteur privé).

Afficher le sens de l'action

Il faut croire que cette attitude résignée n'est pas une fatalité puisque, lorsque la nouvelle équipe a traduit en plan de mandat les orientations de son programme, les agents ont presque unanimement apprécié la clarté des choix et des priorités municipales. Le premier facteur de succès réside bien dans la volonté politique d'afficher le sens de l'action. Pour cela, des moyens de communication ont été bien sûr ­déployés, afin de diffuser la connaissance des destinations à atteindre.

La nouvelle DGS a donc élaboré pour les élus un tableau de bord de pilotage stratégique leur permettant de suivre la mise en œuvre de leurs politiques. Pour cela, elle a proposé de décliner ces grandes orientations en objectifs réalistes. Leur validation par les élus a été bien sûr un peu sportive car il s'agit d'une négociation sur les niveaux de réalisation et les échéances..., un compromis devant être trouvé entre les ambitions politiques (légitimées par le suffrage universel) et les moyens et contraintes des services. Deuxième facteur de succès.

Autonomie nécessaire

Ensuite, les destinations étant bien clarifiées, la « patronne » a demandé et obtenu l'autonomie nécessaire pour définir les chemins d'accès à ces destinations. Tout l'encadrement a été sollicité pour construire des mini tableaux de bord déclinant la progression vers les objectifs. Quatre règles de base  encadrent le déploiement des indicateurs dans tous les secteurs d'activité : simplicité, pertinence, visualisation de l'essentiel et suivi périodique par les acteurs eux-mêmes. Troisième facteur de succès.

Les équipes-projets suivent leurs ­tableaux de bord permettant de mesurer l'état d'avancement de chaque projet spécifique (tenue des délais, maîtrise des coûts, développement du partenariat, etc.). De nombreux services disposent aujourd'hui d'indicateurs d'activités fiables (nombre d'entrées dans un équipement, tonnage collecté, nombre de fleurs, etc.). Plusieurs d'entre eux ont même élaboré des tableaux de bord « qualité » permettant de vérifier l'amélioration des prestations, la réduction des dysfonctionnements (délai d'attente moyen réduit, nombre de réclamations, baisse de la consommation de fournitures...). Les mesures collectées sont visualisées (magie des représentations en graphiques...). Les écarts permettent de féliciter les équipes ou, le cas échéant, d'engager des mesures correctrices. Tous ces tableaux de bord constituent le support privilégié du dialogue de gestion permanent, scandé par les réunions de service ­régulières et les entretiens du management hiérarchique. Quatrième facteur de succès.

« Comment peut-on conduire aujourd'hui un véhicule sans tableau de bord ? » a constitué le leitmotiv de la nouvelle directrice pendant plusieurs mois ­auprès de l'ensemble de l'encadrement (sous-entendu, si vous ne pilotez rien, qu'est-ce qui justifie votre traitement ?). Persévérance, courtoisie et fermeté : cinquième facteur de succès.

Qui est cette DGS ?... Dans quelle ville ?... Une rafale de questions me réveille.
Je rêvais. Désolé.