Épargnée la Territoriale ? Pas du tout. La souffrance au travail ne connaît pas la frontière public-privé et les maux qui en découlent frappent également les fonctionnaires. Une réalité dont les DRH doivent se saisir.

La souffrance au travail n'est pas l'apanage des seules structures qui visent la performance économique. Chiffres à l'appui, les études démontrent que les agents territoriaux ne sont pas à l'abri de troubles psychosociaux (cf. Anne Duriez, Alerte à la souffrance, le mal être au travail, Balland, 2007).

Spécificités territoriales

Pourquoi, du reste, ­seraient-ils épargnés ? La plupart des causes de souffrance au travail sont en effet communes à tous les salariés : pressions, charge de travail, manque d'autonomie, isolement, conflits ­inter­personnels... De surcroît, la FPT a ses spécificités « pathogènes » : manque de reconnaissance de la part des usagers (accrue dans les activités en lien direct avec le public), des élus et de la hiérarchie, perspectives limitées d'évolution pour les catégories B et C, polyvalence nécessaire dans les petites collectivités, lien strict entre promotion et ancienneté... Source de démotivation, il y ­aurait là, en outre, l'origine d'un management dolosif : « le système de la carrière permet d'évoluer, mais la formation d'agent promu cadre intermédiaire ne suit pas toujours. Cela provoque des dégâts », soulignait ainsi Marie-Thérèse Blanc, médecin à la CA d'Angers, lors d'un colloque organisé par l'ENACT d'Angers en novembre 2007. L'obligation d'obéissance viendrait, elle, renforcer les phénomènes de harcèlement moral (il sévit à 52,4 % dans le public contre 45,7 % dans le privé, le CES) avec des conséquences aggravées, la stabilité de l'emploi conduisant les victimes à rester plus longtemps dans une situation destructrice.

Nouvelle norme, risque accru

À ces éléments structurels, s'ajoute l'évolution de modes de management empruntant de plus en plus au privé. Les contrôles rendus possibles par l'informatique, avec obligation de chiffres et de résultats (dans le secteur social en particulier), l'individualisation des ­rémunérations, les nouvelles organisations du travail... sont autant d'éléments de fragilisation potentielle. Le pilotage par l'aval, sous la pression du client ou de l'usager exigeant des ­réponses immédiates, est également mis en cause : « le travail n'est plus  prescrit par l'encadrant. Des normes de ­métiers disparaissent au profit de normes de marché, et les normes de qualité mettent dans l'incapacité de fournir un travail de qualité », relève ainsi Marie-Thérèse Blanc, en pointant que ce qui auparavant était traité collectivement, est ­aujourd'hui considéré comme des ­défaillances personnelles.

Nécessité d'agir

Ces risques psychosociaux ont un coût social, économique et humain élevé. Ils sont à l'origine de pathologies mentales (anxiété, dépressions...), de ­maladies et de somatisations. Pour les employeurs, ils signifient absentéisme, désorganisation, démotivation (selon le Baromètre Ipsos 2007, la motivation est en baisse pour 25 % des agents) et nuisent à la fidélisation et l'attractivité des talents. Ces éléments doivent conduire les DRH à mettre concrètement en place des solutions préventives. C'est d'ailleurs leur responsabilité (art. L.230-2 du Code du travail et loi de 2002 sur le harcèlement moral). La réponse à cette obligation passe par leur formation et celle des représentants syndicaux à l'identification des situations et la compréhension des processus de souffrance. Elle suppose également de se donner le temps et de croiser les regards. Car la prise en compte individuelle et collective de la souffrance peut-elle épargner une réflexion sur le sens et l'organisation du travail, comme y invite le psychodynamicien Jean-Marie Kneib ? Au moment où les équipes municipales s'installent, la question mérite d'être posée.