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Les collectivités, écoles du leadership ?

Article du numéro 363 - 21 juillet 2008

Cahier RH - Tribune

Et si l'un des enjeux de la performance des collectivités se trouvait dans la capacité à faire émerger un leadership indépendant de la sphère politique ?

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Et si l'un des enjeux de la performance des collectivités se trouvait dans la capacité à faire émerger un leadership indépendant de la sphère politique ?

 Philippe Dressayre - Directeur IDRH
pdressayre@idrh.fr


Dans la culture territoriale, pas de crime de lèse-majesté : le leader, c'est le maire ou le président et le DGS n'est qu'un manager de ­managers. Et si cette évidence s'avérait contre-productive pour la mobilisation des services et de chaque collaborateur...


Un seul leader ?

La posture du DGS est assez proche de celle d'un général de l'armée Napoléonnienne

 Mais qu'est-ce que le leadership ?


Le leadership est incarné par un homme ou une femme capable de ­mobiliser d'autres hommes et femmes sur une vision d'un projet, d'une entreprise, d'un territoire en acceptant des ruptures. Certes, ­devenir un leader est souvent affaire de circonstances : un mentor, des ­opportunités, une émulation... mais il faut toujours qu'il y ait l'envie. Ce n'est pas un « hobby du dimanche », c'est une passion et une obsession qui peut empiéter sur la vie privée. Pour le leader, la notion de plaisir est d'ailleurs secondaire : il se sacrifie aisément au service de sa vision.

Dans une organisation, il peut y avoir plusieurs bons managers mais il n'y a place que pour un seul leader, car il faut reconnaître que les leaders ont horreur de trouver plus forts qu'eux et ne vont donc pas ­favoriser l'émergence d'autres leaders. Sauf qu'ils ont plutôt tendance à s'entourer de personnes à leur image, en ­favorisant l'émulation. Ils cherchent souvent à attirer de bons généraux s'ils ne sont pas décidés à devenir ­empereur... Pour cela, Napoléon usait d'une technique simple : il assurait à ses généraux une renommée personnelle attachée aux batailles victorieuses et leur donnait la possibilité d'être à la tête d'un territoire. Ne nous y trompons pas : ces petits territoires n'étaient que des aires de jeu pour apprentis leaders...

La posture que doit adopter un DGS est très délicate, car sans doute ­assez proche de celle d'un ­général de l'armée napoléonienne : il lui faut être à la fois le conseiller « bon soldat » de son élu, le leader de l'administration et le facilitateur de l'émergence de leaders dans chacune des directions. Or quelle place accorde-t-on aujourd'hui à ces questions dans les mairies, les structures intercommunales, les conseils généraux et ­régionaux ? Pratiquement aucune, de peur de « froisser » le politique.


Une culture de leadership

Pourtant, il serait important que la collectivité devienne une « école du leadership » à travers ses valeurs de management, les parcours de carrière qu'elle propose et les comportements qu'elle attend de ses cadres car ce n'est pas lors de tel ou tel ­recrutement mais sur le long terme que peut se forger une « culture de leadership ». Cette culture pourra être « impulsée » par un leader, mais ce qui la rendra pérenne, c'est son aptitude à s'inscrire durablement dans les gènes de l'organisation, dans ses pratiques fondatrices, comme ses dispositifs d'intégration, ses processus de décision, le mode de fonctionnement de ses instances de décision ou de ses ­mécanismes de reconnaissance.

Dans un univers où la recherche de ­cadres dirigeants de valeur sera de plus en plus critique, une culture de leadership ­deviendra un atout stratégique ­majeur. Mais il n'y a pas de recettes ­miracles, car il y a sans doute autant de cultures de leadership que de leaders susceptibles de l'incarner.

Une recommandation s'impose toutefois : celle de l'écriture d'un texte fondateur, bref, qui donne le « la » du leadership et qui transcende les freins et blocages culturels propres à chaque organisation. Écrire cette « table de la loi » qui permette de fonder la légitimité du leadership, même si cet exercice est de haute voltige car il s'agit de produire les fondements d'un leadership qui, tout en se devant durable, saura être réinterprétable avec le temps.


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