En enjeu capital de cohérence et d'efficacité, la pratique du travail en équipe laisse en réalité à désirer dans la direction des collectivités. Car les obstacles sont nombreux, qui empêchent un réel travail collaboratif.

Équipe : groupe de personnes unies dans une tâche commune. (Dictionnaire culturel Le Robert, 2005). Cette simple définition se vérifie rarement dans l'observation du fonctionnement des cadres supérieurs de la fonction publique. Sous le vernis de l'appellation « équipe de direction », la réalité quotidienne fait apparaître nombre de fissures dommageables.

Tâche commune

En cette période de recomposition de directions territoriales, la notion d'équipe constitue pourtant un enjeu capital dans la ­cohérence du management et la qualité du service rendu à l'usager. Sur un territoire donné, il s'agit pourtant là de la tâche commune. Comment mobiliser des équipes d'agents dans la recherche d'efficience (mieux coopérer pour rendre le meilleur service au meilleur coût) lorsque les états-majors n'apparaissent pas exemplaires ?

Une première faille s'enracine dans un différent historique de prééminence entre DST et SG. Les séquelles de cette rivalité se ­retrouvent aujourd'hui dans la peur de marginalisation de tel DGS, par les relations directes entretenues avec certains élus par le DGST... ou la plainte du manque d'autonomie de ce dernier.

Ces relations privilégiées minent souvent la cohésion des directions, parfois à corps défendant des intéressés. Familiarités d'anciens camarades de grandes écoles, proximité géographique des résidences, appartenances communes, il ne manque pas de risques de confusion propices à la formation de clans. Combien sont aptes à établir la frontière entre personne et fonction, base du professionnalisme ? La maîtrise ­affective repose sur les formations au développement personnel. Or, peu d'entre eux en ont bénéficié, obnubilés par la survalorisation des connaissances extérieures. Les problèmes techniques, juridiques, administratifs se ­résolvent pourtant plus facilement que les difficultés relationnelles.

Certaines « équipes » de direction apparaissent comme une simple juxtaposition d'égos dont le surdimensionnement n'est pas toujours proportionnel au talent et encore moins au dévouement pour la tâche commune. Les ­représentations du pouvoir ­situent encore l'importance d'un cadre au nombre d'agents sous sa responsabilité... Il en résulte des querelles permanentes dans l'affectation des moyens.

Individualisme et itinéraires nomades

Le mouvement général d'individualisation dans l'organisation du travail (appréciation individuelle, rémunération au mérite, etc.) ne facilite pas non plus la ­cohésion des équipes. Des tensions apparaissent à partir des comparaisons possibles et des perceptions d'inégalité de traitement statutaire...

Les enjeux personnels de carrière ne manquent pas d'affecter également la cohésion au sommet de la pyramide. Il est même possible de douter de l'implication réelle au service de la tâche commune quand l'affectation dans une collectivité n'est qu'une brève étape dans l'ascension vers des strates démographiques de plus en plus importantes. L'itinéraire nomade (deux ans ici puis deux ans là...) de certains relève de ces parcours aussi brillants qu'imperméables à la prise en compte de challenges communs.

Enfin, le rôle des cabinets - et a fortiori du maire ou du président - peut également freiner la cohésion lorsqu'il court-circuite les directeurs dans le management, voire l'organisation des services, sous prétexte de réactivité dans la prévention des incidents avec les ­citoyens-électeurs.


Henri Pérouze

www.perouze.fr