Longtemps majoritaire, l'excès d'organisation peut s'avérer contre-productif car il garantit de moins en moins la performance. Désormais, il faut savoir faire sa place à la création.

Dans un univers économique ­relativement stable et reproductible, caractérisé par la production de masse de produits standardisés, l'organisation hiérar­chi­­que traditionnelle a pu faire la preuve de son efficacité. C'est le modèle fordiste et taylorien qui a prévalu durant les Trente Glorieuses et qu'on retrouve aujour­d'hui, mutatis mutandis, dans les grandes entreprises et les administrations publiques. Aujour­d'hui, dans un monde ouvert, mouvant, relativement imprévisible et plus fortement concurrentiel, qui requiert des organisations plus souples et adaptables, l'excès d'organisation peut s'avérer contre-productif car moins en adéquation avec les facteurs actuels de la performance.

Des exigences personnalisées

Tout d'abord, la tertiarisation de l'économie s'accompagne d'une individualisation croissante des besoins. Certes, on ne peut confondre le citoyen et le consommateur, et l'intérêt général est autre chose que la somme des intérêts particuliers. Cependant, les collectivités publiques comme les entreprises évoluent dans le même environnement et sont confrontées à des problèmes similaires. D'un côté, les marchés sont de plus en plus segmentés et obligent à une diversification accrue des gammes de produits ou services. On évoque parfois la « dictature du client » ou la nécessité de produire du « sur-mesure de masse »... De l'autre, les usagers des services ­publics expriment des exigences plus différenciées, plus personnalisées. De manière plus générale, la complexité des problèmes que doivent résoudre les politiques publiques, l'évolution des besoins qu'elles doivent satisfaire, ne permettent plus de se contenter de reproduire les mêmes réponses, les mêmes solutions. Aussi, les critères de performance qui ­valent pour les entreprises - qualité, ­variété, réactivité et innovation - valent également pour les services publics. Mais l'innovation, en particulier, n'est pas possible avec trop d'ordre ou d'organisation ni avec trop d'uniformité. Elle ­requiert au contraire fluidité et décloisonnements, le brassage ­varié d'acteurs, d'idées et de cultures, du temps vacant permettant l'écoute flottante, l'association d'idées, la découverte, la saisie d'opportunités. Il est frappant de constater que, souvent, les entreprises qui se révèlent les plus innovantes sont aussi celles qui ont réduit leur organisation à sa plus simple expression : organigramme plat, fonctionnement en réseau, forte densité des relations transversales, flexibilité des ­espaces-temps de travail, en passant par la suppression des bureaux traditionnels (open space)...

Place à l'humain

Ensuite, dans une économie où l'immatériel joue désormais un rôle ­dominant, le capital ­humain (c'est-à-dire la présence de collaborateurs compétents, motivés et qui savent coopérer) ­devient crucial. En raison de leur lourdeur et de leur cloisonnement, les gran­des organisations hiérarchiques, non seulement handicapent les capacités de réactivité, de créativité ou d'innovation, mais aussi valorisent plus difficilement leur capital humain, car elles se prêtent mal aux aspirations d'autonomie et d'initiative des salariés.

L'économie actuelle, définie comme « économie de la connaissance », tend à promouvoir de nouveaux modèles organisationnels, en particulier l'organisation en réseau et l'organisation en mode projet, qui apparaissent plus en phase avec les nouveaux ressorts de la performance.

Bernard Lorreyte - directeur de Bernard Lorreyte Conseil
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