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Être ou ne pas être manager? That is the question...

Article du numéro 361 - 15 juin 2008

Cahier RH - Management

Pas facile la fonction exige détermination et souplesse, autorité et adaptabilité, loyauté et force d'initiative, proximité et distance. Dans les collectivités, le manager est souvent soumis à des injonctions paradoxales peu propices à la sérénité. La preuve en quatre leçons.

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Pas facile d'être manager : la fonction exige détermination et souplesse, autorité et adaptabilité, loyauté et force d'initiative, proximité et distance. Dans les collectivités, le manager est souvent soumis à des injonctions paradoxales peu propices à la sérénité. La preuve en quatre leçons.

Yannis Wendling
Pôle Organisations publiques et territoires
Ronan Guellec
Institut des managers publics
IDRH
ywendling@idrh.fr
rguellec@idrh.fr


Être visionnaire sans jamais lâcher le guidon

Les collectivités s'efforcent d'ajuster en permanence leurs ­interventions aux évolutions des attentes des citoyens. Tout manager est appelé à se projeter dans l'avenir pour anticiper les besoins auxquels son service devra répondre. Il doit être visionnaire, mais sans oublier le quotidien. Sa connaissance fine de ce qui se passe dans son équipe le rend ­redevable de tous les « pépins ». Le manager de collectivité doit ­savoir être en même temps dans l'anticipation et dans la résolution des impératifs à court terme.


Concilier demain avec hier à la ville du Havre

La ville du Havre s'est récemment interrogée sur l'évolution de ses prestations à envisager dans plusieurs domaines. Voirie, gestion des cimetières ou des bâtiments... certaines équipes assuraient des missions identiques depuis de nombreuses années avec un encadrement légitimement préoccupé du fonctionnement quotidien et des réponses à court terme aux demandes des élus et des habitants. L'élaboration d'un projet de service, comme celui des équipes de la surveillance des espaces verts, a été l'occasion de se projeter sur ce que les Havrais en attendront demain (type de présence, valorisation de l'environnement, sécurité, proximité...). La démarche, difficile, supposait de redéfinir la mission du service et donc les compétences attendues de ses agents. Pour les managers concernés (dont et surtout les cadres de proximité), l'expérience a été « sensible » : il s'agissait d'intégrer les contraintes du quotidien tout en se lançant dans une démarche de GPEC.


Contact : Christophe Bois, directeur de la sécurité municipale, 02 35 19 67 53.


Être en même temps "sensemaker" et "cost-killer"

Comptable de la performance à court terme (avec pour horizon l'exercice), le manager doit aussi contribuer à mettre en œuvre les politiques publiques les plus ­ambitieuses. On attend qu'il donne du « sens » à l'action de ses équipes, mais aussi qu'il démontre qu'elles sont efficientes et économes des ressources confiées.


Marseille: Responsable au quotidien de la "qualité de vie partagée"

En novembre 2001, la ville de Marseille décide de moderniser son administration en appliquant à ses politiques publiques les principes du développement durable. L'objectif : développer une nouvelle culture favorable au rayonnement du service public, qui donne davantage de sens au travail des 12 000 agents et les incite à s'impliquer dans l'innovation et la communication, avec une vision plus globale de leur action. Les améliorations proposées ont fait l'objet d'un travail d'analyse et d'état des lieux, réalisé avec des agents volontaires de toutes catégories, au travers de groupes de réflexion transversaux : les ateliers d'échanges et d'innovation. « Ces propositions sont patiemment expliquées et mises en œuvre dans le management des services : intelligence collective et solidarité se construisent peu à peu ! » conclut Jean-Charles Lardic, chef de projet de la Qualité de vie partagée.


Contact : Direction de la Qualité de vie
partagée, 04 91 55 48 90.


Être patron d'équipes qui travaillent pour d'autres

Dans un contexte de contraintes croissantes, la performance des équipes est exigée de tout manager. Il doit mobiliser, cadrer, soutenir et accompagner, contrôler l'activité de ses équipes pour mettre en œuvre un projet collectif orienté « résultat ». Mais en même temps, on parle aussi de transversalité, de mode projet et de management hors hiérarchie. Les collaborateurs travaillent en réalité pour d'autres services, voire pour des partenaires extérieurs.


Nanterre développe le management par projet

Leçons retenues à Nanterre : pour réussir à développer un management par projet sans compromettre la responsabilité des managers hiérarchiques, il faut respecter quatre principes :


- l'établissement d'un référentiel et d'outils organisationnels co-construits et partagés pour s'engager en mode projet sur des règles claires ;


- une délégation formellement délimitée donnée aux collaborateurs des projets transversaux afin qu'ils connaissent parfaitement leur rôle et leur positionnement ;


- un système de reporting précis obligeant les agents à rendre compte du développement des projets mais aussi leur donner une vraie responsabilité d'engagement du service ;


- une valorisation effective des contributions, les intégrant dans le dispositif d'évaluation collective et individuelle des collaborateurs.

Contact : Fabien Fabbri, DGA,
01 47 29 50 50.


Le courage managérial... mais sans faire de vagues

Le "bon manager" met en oeuvre les orientations de sa hierarchie et assume des décisions qui "passent mal" auprès des équipes

 Le « bon manager » est capable de mettre en œuvre sur le terrain les orientations de sa hiérarchie, d'assumer des décisions qui « passent mal » auprès des équipes. Dans le même temps, on lui ­demande de prendre en compte le point de vue de ses collaborateurs, d'être « participatif » et, surtout, de ne pas créer d'incidents par des évaluations et sanctions inhabituelles dans la « culture maison »... L'entretien annuel d'évaluation et de fixation d'objectifs, moment d'échange privilégié entre le manager et son collaborateur, doit s'accompagner de la valorisation du « courage » ­managérial qui, seul, permet de reconnaître positivement mais aussi de sanctionner les résultats des équipes, sans quoi l'exercice risque de comporter plus d'effets pervers que de bénéfices.

S'il exige le respect de quelques ­règles de posture et de comportement, l'exercice du management n'est pas codifiable. Pris entre des exigences et injonctions contradictoires, le manager aura beau avoir lu tous les ouvrages et suivi toutes les formations possibles, il sera souvent seul, confronté à des ­situations inédites et inattendues. Il est de la responsabilité des directions générales d'accorder une grande ­importance à cette dimension capitale de la vie des organisations qui nécessite de reposer avant tout sur la clarté, la confiance et l'autorité respectueuse de chacun.


Le conseil Général de Leure: un contrat managérial lors de l'entretien d'évaluation

Être clair sur le déroulement de l'entretien et ses objectifs. Valoriser ce moment. Recueillir l'accord de l'agent sur la façon de procéder.


- Faire que le collaborateur présente son propre bilan de l'année passée. Exprimer ensuite son point de vue et faire partager enfin le diagnostic, après avoir laissé s'exprimer les divergences d'appréciation.


- Donner à l'agent des objectifs réalistes et mesurables. En prévoir les modalités de suivi.


- Formaliser, à l'issue de l'entretien, les engagements que le manager prend auprès de votre collaborateur pour l'accompagner et l'aider à atteindre ses objectifs (le contrat managérial).


Contact : Karim Douedar, Directeur
des ressources humaines,
02 32 31 55 83.
.


Doc-Doc

Pour aller plus loin


« Gouvernance des territoires et charte managériale », un ouvrage de la collection Essais des éditions Territorial.


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