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Changer la culture d'entreprise

Article du numéro 360 - 01 juin 2008

Cahier RH - Tribune

La culture d'une organisation est ce qui est le plus difficile à changer. Pourtant sa remise à plat est un levier essentiel du changement.

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La culture d'une organisation est ce qui est le plus difficile à faire changer. Pourtant sa remise à plat est un levier essentiel du changement.

À entendre la plupart des dirigeants d'organisations publiques ou privées, on parviendrait souvent à faire bouger les structures et à adapter les outils et méthodes, mais ce serait beaucoup plus difficile de s'attaquer à des mutations des cultures d'entreprise.


Une mémoire imposée ?

Derrière cette perception pointe une vision de la culture qui conduit effectivement à se cantonner dans des exercices « rétrospectifs » : la culture, c'est ce que l'on observerait dans le rétroviseur et dont il faudrait tenir compte... sans ­espérer pouvoir directement la changer. Il est vrai que la culture, c'est d'abord de la mémoire qui s'est constituée au fil du temps, au cours des succès ou des échecs de l'organisation, en forgeant des certitudes autour de ce que sont des pratiques gagnantes ou des pratiques à éviter. Cette mémoire s'imposerait donc sans que l'on puisse agir dessus.

Pourtant, une autre vision, plus opératoire, peut être privilégiée : la culture d'entreprise est avant tout une « culture en action » qui ne s'avère pas aussi insaisissable que cela : elle peut être observée de manière concrète, au travers de ses impacts sur la façon dont les acteurs exercent leur activité ou réagissent aux événements et à l'actualité de l'organisation. De ce point de vue, comprendre une culture d'entreprise revient à décoder un ensemble cohérent de « biais professionnels » correspondant à des façons particulières d'exercer un métier, à des manières de se comporter au travail tout à fait objectivables et tangibles.


Comprendre une culture d’entreprise, c’est décoder un ensemble cohérent de « biais professionnels », objectivables et tangibles


Pour des « audits culturels »

Les audits culturels auxquels ont recours les entreprises et, de plus en plus, les administrations ­publiques, visent à décoder ces « biais professionnels ». Ces ­démarches ne sont pas réalisées in abstracto : elles reposent sur la mise à plat très concrète de différentes dimensions de l'activité : le « modèle économique » de l'organisation, le modèle managérial, l'image interne de la structure... Elles permettent de préparer une étape à respecter - celle d'un « deuil culturel » indispensable - en interrogeant la culture existante à l'aune des succès ou des échecs qui l'ont forgée, pour constater souvent un décalage entre les « croyances » en vigueur chez les dirigeants et les collaborateurs et la réalité du contexte ­actuel : certains traits de culture apparaissent alors comme obsolètes, parce que le contexte dans ­lequel ils ont été « gagnants » ou « perdants » est désormais ­périmé.


Ce n'est qu'après avoir conduit ce « deuil » qu'il est possible d'engager la phase de « recomposition culturelle » qui doit conduire à se doter de repères plus adaptés aux besoins actuels, pour « gagner ensemble » demain. Chacun aura alors d'autant moins de réticence à abandonner une partie de son héritage culturel que la ­démarche aura permis de célébrer l'histoire partagée et d'en garder le meilleur par rapport aux enjeux d'aujourd'hui.

Une telle démarche se doit d'être dynamique : bien sûr, l'émotionnel ne se canalise pas facilement, mais l'expérience montre que, si l'on reconnaît et célèbre les points forts du collectif, chacun des membres de ce dernier sera plus aisément prêt à en accepter les points faibles ou d'inadaptation. C'est sur la base de cette capacité à travailler en même temps sur les ­dimensions collective et individuelle de la culture de l'organisation que l'on parvient à une ­dynamique qui fait de chacun le contributeur d'une écriture du « sens » collectif... Un « sens » nouveau, non pas imposé d'en haut, mais enraciné dans l'expérience et les pratiques de chaque acteur de l'organisation.


Philippe Dressayre -

Directeur, IDRH
pdressayre@idrh.fr


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