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Posture des cadres

Article du numéro 359 - 15 mai 2008

Cahier RH - Tribune

Dans les formations au management, il est facile d'utiliser l'analogie entre les fonctions du cadre d'un tableau en peinture et celles du cadre d'un service en collectivité territoriale.

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Les quatre fonctions du cadre

Si mettre en valeur constitue la fonction première, combien de ­cadres valorisent effectivement les agents dont ils ont la responsabilité ? L'observation des fonctionnements hiérarchiques quotidiens démontre encore souvent le contraire : en cas de réussite du service, le cadre se glorifie et ­accuse tel ou tel collaborateur en cas d'échec. Le fait de protéger apparaît corollaire de la première fonction puisque, selon l'étymologie du mot responsable, il s'agit de se porter garant de la production de son équipe. Cela implique un vrai courage de la part du cadre pour ­défendre ses agents dans les luttes intestines relatives au partage des moyens comme dans les remises en cause plus politiques. Délimiter caractérise la troisième fonction. Le cadre structure en ­effet les limites dans lesquelles s'exercent les règles du jeu, les conditions de la production d'une ­œuvre ou d'une prestation. Il faut parfois s'imposer pour prévenir des frontières à ne pas s'affranchir voire, en cas de transgression, oser siffler les hors-jeu. Enfin, le cadre s'emploie à positionner dans l'espace extérieur ce qu'il a auparavant délimité en tant qu'espace d'autonomie intérieur. Il s'agit là d'exercer une autorité pour être situé, reconnu à sa juste place dans un ensemble d'interactions transversales ou verticales souvent complexes (relations ­entre services, avec les élus, le cabinet, les partenaires extérieurs, etc.). Exercer une autorité, s'imposer, oser, défendre, faire confiance... ? C'est bien le courage qui caractérise le plus souvent les bonnes pratiques et l'on peut donc s'étalonner sur un axe qui va de la docilité ­extrême à l'engagement de toute son énergie au service de la collectivité.


Maîtrise affective

Un deuxième axe permet de préciser la posture des cadres : c'est ­celui de leur maîtrise affective. Dans les situations de tensions propres à l'exercice des responsabilités, les personnalités se révèlent, depuis la confusion affective jusqu'à la sérénité affichée comme fonction du manager (« Un bon ­manager importe l'angoisse des autres et exporte sa sérénité », Hervé Seryiex...). Le croisement de ces deux axes constitue une petite matrice mettant en exergue quatre postures extrêmes :


- La carpette : posture du cadre ­docile jusqu'à l'effacement de sa personnalité, incapable de distinguer sa personne de sa fonction, englué dans le marais des affects dans sa relation avec son hiérarchique.


- Le résigné : toujours aussi soumis mais bénéficiant d'une maîtrise de soi qui lui permet d'adopter consciemment une attitude passive. Le chantage affectif ou les colères de son chef ne l'atteignent pas. Peu courageux au travail, il ­investit souvent son énergie ailleurs.


- Le rebelle : loin de la docilité, voilà un cadre qui s'engage, résiste, fait entendre son point de vue. Situé très haut sur l'axe du courage, il est malheureusement beaucoup moins bien placé sur l'axe de la maîtrise de soi. Ses interventions sont brutales, trop spontanées. Son attitude ­véhémente le positionne souvent auprès de ses proches et surtout de sa hiérarchie comme un « caractériel », même lorsqu'il a raison sur le fond.


- Le pro : enfin voici le cadre au sommet des deux axes évoqués : à la fois maître de ses réactions affectives et courageux au point de s'opposer calmement - au nom de sa technicité - à sa hiérarchie. Son professionnalisme lui confère une autorité renforcée par la capacité de dire calmement des choses désagréables, de pouvoir critiquer des gestes professionnels sans ­juger les personnes. Il existe bien sûr toute une gamme de postures intermédiaires entre ces quatre extrêmes. Où votre élu (ou votre manager) vous situe-t-il actuellement ?

Henri Pérouze, Conseil de direction
www.perouze.fr


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